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segunda-feira, 14 de março de 2011

Re-engenharia de Processos

A Re-engenharia de processo é uma ferramenta tradicional e consagrada, com ela pode-se reduzir complexidade eliminando etapas dos trabalhos que não agregam valor. No entanto essa abordagem foi muito criticada, não só por ser radical, mas principalmente pelo fato empresas fazerem mudanças mal pensadas e mal projetadas, e comunicarem que haviam efetuado uma re-engenharia, o que não correspondia à realidade.




Destaco o texto abaixo extraído do artigo encontrado no link http://br.monografias.com/trabalhos913/aspectos-praticos-reengenharia/aspectos-praticos-reengenharia.pdf

Muitos processos na década de 90 foram erroneamente chamados de reengenharia e quando comparados à reengenharia verifica-se que foram mal planejados e executados. O que se verifica é que com o fim da “moda” da reengenharia, o termo começou a ser menos empregado e hoje é possível distanciar-se a reengenharia “verdadeira” das iniciativas mal sucedidas do passado.

Os próprios autores da reengenharia encontraram novo vigor, após as críticas e mantendo um fluxo de interessados e apresentando diversos casos onde se vê claramente que a reengenharia apresentou os resultados esperados.

Apesar dos abusos no uso da reengenharia e de práticas inapropriadas, o processo de se repensar a organização e redesenhar processos ganhou mais fôlego ao se associar ao incremento tecnológico e as novas formas de estruturação organizacional.

A globalização acirrou a concorrência de mercados e as organizações todos os
dias estão sendo desafiadas com as pressões para atender as necessidades dos clientes cada vez melhor, mais rápido e barato (BPR, 2005).

O emprego da tecnologia é uma solução, entretanto não pode ser utilizada isoladamente, desassociada de outras ferramentas, e a reengenharia mostra-se ainda uma ferramenta efetiva para as organizações encontrarem meios de se atender as necessidades dos clientes e conseguirem mudar a maneira de se fazer os negócios diante de desafios e oportunidades que as constantes mudanças promovem (RODRIGUES, 2002).

Outro aspecto da reengenharia muito interessante é a melhoria contínua dos processos, embora não seja um conceito novo, a melhoria contínua ajuda a refinar os processos atuais, principalmente os recém desenvolvidos no processo de repensar a organização. A reengenharia não é a única saída, pode e deve ser associada aos demais esforços e ferramentas que ajudem na execução do novo processo.

A Bain Company nos brinda com um excelente resumo sobre re-engenharia de processos. O tópico abaixo é uma parte constante no Link a seguir que aborda ferramentas de gestão.

Fonte:http://www.bain.com.br/bainweb/images/cms/localOffice/São_Paulo/Livreto_Ferramentas_de_Gestão.pdf




Re-engenharia de Processo

Tópicos
relacionados

• Redução do tempo de ciclo
• Organizações horizontais
• Análise do quadro de pessoal
• Redesenho de processos

Descrição
Re-engenharia de Processo envolve o redesenho completo do core business da empresa para alcançar melhorias significativas em produtividade, duração dos ciclos e qualidade. Na visão da
Re-engenharia de Processo, as empresas começam do zero e redesenham os processos existentes visando entregar mais valor ao cliente. Tipicamente, elas adotam uma nova cadeia de valor com muita ênfase nas necessidades dos clientes, reduzem camadas hierárquicas e eliminam atividades improdutivas de duas maneiras:

primeiro, transformam organizações funcionais em times multifuncionais;
segundo, empregam tecnologia para melhorar a distribuição das informações e auxiliar nas tomadas de decisões.

Metodologia

A Re-engenharia de Processo é uma iniciativa que promove mudanças drásticas. Ela segue cinco passos:

• Refocar os valores da empresa nas necessidades do cliente;
• Redesenhar processos do negócio principal da empresa, geralmente utilizando tecnologia da informação para possibilitar melhorias;
• Reorganizar a empresa em times multifuncionais, com responsabilidade integral em um determinado processo;
• Repensar questões básicas da organização e de pessoal;
• Melhorar processos de negócio em toda a organização;

Usos mais comuns

Empresas costumam usar esta ferramenta para melhorar o desempenho de forma sustentável em processos-chave que impactam os clientes.

A Re-engenharia de Processo é usada para:

• Reduzir custos e duração de ciclos, eliminando atividades improdutivas e o trabalho envolvido nestas atividades. A reorganização em times diminui a necessidade de alguns níveis hierárquicos de gestores, acelerando o fluxo da informação e eliminando erros e retrabalhos, gerados nas múltiplas interações entre áreas;
• Melhorar a qualidade do trabalho ao reduzir a fragmentação do mesmo e estabelecer claros líderes dos processos. Funcionários se tornam responsáveis pelo seu produto final e podem medir seu desempenho baseado em feedbacks imediatos.


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BIBLIOGRAFIA

• Al-Mashari, Majed, Zahir Irani, and Mohamed Zairi.
‘Business process reengineering: a survey of international
experience.’ Business Process Management Journal,
December 2001, pp. 437-455.
• Carr, David K., and Henry J. Johansson. Best Practices
in Reengineering: What Works and What Doesn’t in the
Reengineering Process. McGraw-Hill, 1995.
• Champy, James. Re-engenharia da Gerencia - O Mandato da
Nova Liderança. Editora Campus, 1995.
• Davenport, Thomas H. Re-engenharia de Processos: Como
inovar na empresa através da tecnologia da informação.
Editora Campus, 1994.
• Frame, J. Davidson. The New Project Management: Tools
for an Age of Rapid Change, Complexity, and Other
Business Realities. Jossey-Bass, 2002.
• Grover, Varun, and Manuj K. Malhotra. ‘Business Process
Reengineering: A Tutorial on the Concept, Evolution,
Method, Technology and Application.’ Journal of Operations
Management, August 1997, pp. 193-213.
• Hall, Gene, Jim Rosenthal, and Judy Wade. ‘How to Make
Reengineering Really Work.’ Harvard Business Review,
November/December 1993, pp. 119-131.
• Hammer, Michael. Além da Re-engenharia - como
organizações orientadas para processos estão mudando
nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• Hammer, Michael, and James Champy. Reengineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution, revised
and updated. Collins, 2003.
• Hammer, Michael, e James Champy. Re-engenharia:
revolucionando a empresa em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças da gerência. Editora
Campus, 1994
• Keen, Peter G.W. The Process Edge: Creating Value Where
It Counts. Harvard Business School Press, 1997.
• Sandberg, Kirsten D. ‘Reengineering Tries a Comeback—
This Time for Growth, Not Just Cost Savings.’ Harvard
Management Update, November 2001, pp. 3-6

Tópicos de Controladoria / parte 6 ( final)

Nesta postagem encontrem a quinta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com



Aos alunos que buscam temas para TCC´s recomendo que leiam todas as publicações que envolvam Controladoria neste Blog, pois ao final da leitura a escolha de um bom tema poderá ocorrer face aos esclarecimentos que encontrarem aqui.



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Elementos de controle

O processo de controle das empresas é algo complexo, que varia em função do modelo de gestão, do ramo de negócio, disponibilidade de recursos, etc... Abaixo destacamos alguns elementos de controle:
• Sistema Integrado e outros sistemas diversos da empresa ( contabilidade ,custos, orçamentos);
• Estatísticas e acompanhamento sistemático dos diversos indicadores de eficiência e eficácia através das medições contínuas;
• Processo Orçamentário
• Sistemas da Qualidade
• Normas de procedimentos;
• Auditorias e verificações periódicas;
• Estudos específicos;
• Análises do fluxo de documentação;
• Circularizações.


Segregação de Funções

A segregação de funções na área contábil consiste em que uma mesma pessoa não tenha acesso aos ativos e aos registros contábeis, devido ao fato dessas funções serem incompatíveis dentro do sistema de controle interno. 29
Na empresa como um todo diversas áreas podem ser questionadas por não adotarem a devida segregação de funções. Seguem alguns exemplos:
- Função de compras X Função de armazenagem ( almoxarifado )
- Função de contas a pagar X Função de caixa
- Função de vendas X Função produção
Algumas funções acabam se autocontrolando, se as funções que se alto controlam forem colocadas sob a responsabilidade de uma mesma área, a empresa pode correr risco de ter uma das funções prejudicada. Como outro exemplo podemos destacar a função de produção da função de controle de qualidade, um gerente de produção tendo sob responsabilidade a área de controle de qualidade, poderá não estar motivado a mostrar baixos índices de qualidade, assim poderiam ser reportados indicadores de qualidade irreais ou indicadores da não qualidade poderiam ser omitidos.

Pontos de Controle

Para alcançarem as metas com eficiência e eficácia as empresas precisam de controles nas mais diversas atividades. Algumas áreas apresentam alto risco e exigem um controle muito efetivo. Abaixo destacamos algumas áreas:

Controle do Caixa

Este é um item muito sensível a erros, ineficiências e fraudes, todas as transações da área devem ocorrer de acordo com os procedimentos formais que a empresa deve ter.

Controle dos Estoques

Um bom controle dos estoques é obrigatório. Um estoque mal gerenciado pode gerar perdas irreparáveis, as empresas precisam minimizar os estoques aplicando técnicas modernas, especial cuidado deve-se tomar no sentido de se reduzirem estoques sem prejudicar o nível de serviço. Algumas empresas adotam com filosofia e estoque zero ou o "just in time", termo que significa adquirir mercadorias apenas em tempo de consumi-las, ou seja, não se trabalha com estoques.
Toda e qualquer material estocado só deve ser entregue mediante documentação devidamente registrada no sistema de processamentos dos estoques sempre de acordo com procedimentos formais.
Empresas eficazes já não mais efetuam inventários anuais ou semestrais, assegurando alta acurácia diária através de práticas de inventário rotativo.

Controle do Contas a pagar

Os pagamentos requerem muito controle, os sistemas informatizados atualmente de constituem como elemento de controle, mas também podem representar elemento de risco para o Contas a Pagar. Todos os pagamentos devem ser resultados da rígida observância de procedimentos padronizados. Cabe à Controladoria estabelecer e / ou avaliar os procedimentos a serem observados. Cabe à Controladoria e / ou Auditoria interna e/ou externa assegurar que os procedimentos efetivamente sejam cumpridos. Algumas áreas são "experts" em criarem "urgências" que acabam implicando em compras ou contratações de serviços sem respeitar aos procedimentos necessários. Processos que resultem em pagamentos que não respeitem aos procedimentos estabelecidos são grandes oportunidades de riscos da mais variada natureza, que vão desde perdas financeiras por pagar preços elevados ou, até mesmo fraudes.

Controle dos Adiantamentos

Todo adiantamento concedido a funcionários e a terceiros em geral devem submeter-se a normas que assegurem o uso exclusivo para pagamentos da empresa, procedimentos específicos deverão assegurar que o dinheiro da empresa não seja utilizado para fins particulares de funcionários. O prazo de permanência de adiantamentos deve ser rigidamente controlado.

Controle do Contas a Receber

Praticamente todas as empresas sofrem por parte de seus devedores algum grau de inadimplência, um maior ou menor grau de inadimplência é conseqüência direta da gestão do contas a receber, incluindo a área de concessão de crédito. Cabe á área de Contas a Receber manter um trabalho preciso no manejo do contas a receber, além de manter estreito contato com devedores e área comercial das empresas. Em casos de cobranças difíceis poder-se-á recorrer a empresas especializadas. A política de prazos da empresa precisa ter padrões bem definidos, as áreas comerciais devem estar conscientizadas que a dilatação dos prazos de recebimento é algo altamente danoso ao fluxo de caixa da empresa, assim, sugere-se que as áreas comerciais possuam metas não somente relacionadas a volumes e valores de vendas, mas também metas relacionadas a prazos médios de recebimento. O gerenciamento do custo financeiro atribuído aos prazos concedidos também pode fazer parte da gestão do Contas a Receber.

Controle do Imobilizado

Os ativos imobilizados são elementos cuja falta de controle podem acarretar perdas imensas além de configurar não cumprimento das obrigações mínimas
com relação a esse item. Desta forma, verificações periódicas incluindo o confronto físico dos ativos devem assegurar eficiência e eficácia no controle necessário.
Frequentemente verifica-se que mais e mais empresas descuidam de seus ativos fixos, destacamos alguns erros frequentes encontrados:

- Ativos desaparecidos
- Ativos alocados em centros de custos errados
- Ativos em poder de funcionários sem terem assinado termos de responsabilidade
- Ativos sem cobertura de seguro
- Etc...

É importante assegurar que todo ativo da empresa seja controlado de forma a garantir o uso dos bens exclusivamente em função dos interesses da empresa.
Todos os valores a receber que não forem liquidados nos seus vencimentos deverão ser encaminhados para as providências que devem estar previstas nas normas da empresa.



Bibliografia
1-Tung. Nguyen H.,
Controladoria Financeira das empresas
uma abordagem prática, Editora Universidade de São Paulo.
2-Kanitz, Stephen Charles
Controladoria : Teoria e estudos de casos
Editora Pioneira.
3-Figueiredo,Sandra e Caggiano, Paulo Cesar
Controladoria Teoria e Prática. 33
4- Roehl-Anderson , Janice M. e Bragg, Steven M.
Controllership, John Wiley & Sons, Inc
5-Warren, M., Reeve e Fess,
Contabilidade Gerencial, Pioneira, São Paulo
6-Nakagawa, Masayuki,
Introdução à Controladoria, Editora Atlas, São Paulo

Tópicos de Controladoria / parte 3

Nesta postagem encontrem a terceira parte de material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de ideias, envie um 

Email para arilopes@folha.com

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Grupo de Colaboradores e a Controladoria

Atualmente as empresas requerem estruturas pequenas, econômicas e eficientes. Os grupos devem ser reduzidos e altamente qualificados. A gestão deve ser voltada para resultados, o treinamento e a normatização devem ser constantes. Serviços não relacionados ao negocio fim "core business" tendem a ser terceirizados cada vez mais. Desta forma o corpo funcional das empresas tende a ser técnico e qualificado, os profissionais necessitam além do conhecimento técnico da área, também conhecimentos gerais amplos bem como dominar informática, outras idiomas, etc...

A equipe de colaboradores deve ser dimensionada de forma a atender as necessidades de recursos humanos necessários ao cumprimento das funções da Controladoria. Tanto um sub como um super dimensionamento dos recursos necessários serão prejudiciais.. Um grupo de funcionários com boa formação e educação para trabalhar na área é fundamental para o alcance dos objetivos.

Especial cuidado deverá ser tomado no que tange às admissões dos funcionários, visto que uma admissão errada pode gerar prejuízos consideráveis. Por isso recomenda-se que sejam esgotados os recursos de avaliação admissional. Assim, os testes de conhecimento técnico, avaliação do perfil psicológico, análise curricular e outros, não devem ser prescindidos.

Cada funcionário deve ter uma descrição de funções detalhada (job description) e definição das responsabilidades oficialmente estabelecidas, além disso as avaliações funcionais, planos de treinamento, plano de carreira, rodízio de funções (job rotation), são instrumentos de vital importância não só na organização da Controladoria mas de toda a empresa.

A motivação dos colaboradores da Controladoria está altamente relacionada à capacidade de envolvimento e comando do Controller. Existem basicamente dois tipos de comandos: o primeiro é baseado na autoridade e dificilmente consegue motivar e obter comprometimento dos funcionários O segundo é baseada na liderança, quando ocorre tende a proporcionar os melhores ambientes e resultados em suas áreas.

Um estilo de comando baseado na liderança voltado ao desenvolvimento de seus funcionários (empowerment) é elemento chave para o sucesso das equipes de trabalho. Para o funcionário a empresa ideal é aquela onde uma saída de um gerente pode ser reposta mediante uma serie de promoções internas, resultando assim, na admissão de um estagiário ou auxiliar em início de carreira, possibilitando uma ampla mobilidade na estrutura hierárquica da empresa. Por outro lado empresas que vão buscar no mercado a maioria de seus gerentes e diretores, demonstram incapacidade para aproveitamento dos potenciais existentes, ou estruturas despreparadas que não formam sucessores, sendo consequentemente mal gerenciadas.

Avaliação de desempenho

É peça chave na a gestão dos recursos humanos. Normalmente se adota um período anual, assim em uma determinada data escolhida os funcionários são avaliados pelos seus superiores. É importante que em um bom sistema de avaliação os funcionários recebam "feed back" a respeito de suas avaliações funcionais. Algumas empresas pedem ao funcionário para efetuarem uma auto avaliação, a qual depois compara com a  avaliação efetuada pelo superior hierárquico. É importante que os pontos nos quais são atribuídas menores pontuações sejam devidamente explicados aos avaliados. Recomenda-se que os pontos críticos identificados sejam trabalhados pela empresa de forma a propiciar melhor avaliação futura. Necessidades de treinamento são frequentemente consideradas como elemento para melhoria de avaliações futuras.

Avaliação 360 graus.

Avaliações isoladas de subordinados pelos superiores podem ser consideradas um processo superado ou pelo menos insuficiente. Avaliações precisam ocorrer sob vários ângulos, a saber:
• de superiores para funcionários;
• de funcionários para superiores;
• de funcionários para funcionários;
• de funcionários para a empresa como um todo;
• de clientes internos e externos com relação os serviços prestados pela empresa;
• da empresa para fornecedores;
• do consumidor em relação às marcas e serviços da empresa;
• Etc...
Enfim, quando existe uma ampla rede de avaliações envolvendo colaboradores, gestores, fornecedores, clientes e outros, e principalmente onde as avaliações contribuem para aprendizado e melhorias contínuos, podemos concluir que se adota uma avaliação 360 graus.
Organizações hierárquicas com comando baseado em autoridade não suportam uma avaliação 360 graus. Tentativas de introdução desse conceito nessas empresas sofrem todo tipo de dificuldade, o que é uma reação natural e inerente aos sistemas arcaicos.

Manuais de Procedimentos

Pior do que não possuir um manual, é ter e não respeitá-lo, ou ainda ter e frequentemente serem autorizadas exceções pelos níveis de comando da organização.
Quanto mais técnica e profissional a administração maior o grau de normatização e padronização na empresa. Maior grau de normatização não significa uma imensa quantidade de normas e procedimentos. Ao se elaborar um manual é muito importante capacidade de síntese, manuais enormes são convite ao descumprimento, desta forma as normas devem ser sucintas e suficientes.

Abaixo destacamos alguns exemplos de manuais:
- Manual Contábil;
- Manual de Custos;
- Manual da Qualidade;
- Manual de Procedimentos dos diversos departamentos.

A dependência que as empresas possuem em relação a alguns funcionários que se tornam insubstituíveis é indicador de problema de gestão, bons manuais de procedimentos colaboram para que essa situação seja evitada. A elaboração de manuais de procedimentos com o registro criterioso e atualizado das principais rotinas da empresa contribui para a boa gestão.

Um bom manual de procedimentos deve ser claro e conter passo a passo como devem ser executadas as principais atividades da empresa. Os manuais também contribuem para a avaliação dos processos e atividades a que dizem respeito. O simples fato de documentarmos alguns processos através de manuais de procedimentos já evidencia a necessidade de tais atividades e processos serem melhorados ( reengenharia de processos ), ou até mesmo eliminados (processos discricionários ), outras vezes os processos avaliados são terceirizados ( outsourcing ).

Por outro lado as normas e os procedimentos não devem representar uma camisa de força, mas sim um importante elemento de apoio para a operação da empresa. Uma vez estabelecidos os procedimentos não significa que os mesmos sejam imutáveis. Mudanças, melhorias alterações deverão ocorrer sempre que necessário porem de forma coordenada e organizada.

Os fluxogramas das principais rotinas devem fazer parte dos procedimentos para tal é necessário que os funcionários envolvidos recebam treinamento específico sobre elaboração de procedimentos e fluxogramas.
Por fim lembramos que quanto mais padronizada e normatizada uma empresa maior a possibilidade de descentralização e delegação. Algumas grandes empresas são altamente padronizadas. Exemplo: Mc Donalds, Carrefour, etc...

Recursos para o funcionamento da Controladoria
Sempre se deve considerar o porte da empresa, o grau de profissionalização do corpo diretivo, disponibilidade financeira e outros indicadores da empresa. Também o aspecto custo-benefício deverá sempre ser analisado a fim de evitar aquilo que podemos comparar à "MATAR UM MOSQUITO COM UM TIRO DE CANHÃO", ou seja, dimensionar erroneamente a forma de se atingir um objetivo. (ineficácia ).

Como outras áreas a Controladoria requer recursos para seu funcionamento. Abaixo destacamos os recursos principais:
1- Recursos Humanos – previlegiar qualidade em detrimento a quantidade;
2- Recursos Tecnológicos – automação, atualização tecnológica, incluindo recursos de informática ( software e hardware );
3- Recursos de sistemas – Softwares;
4- Recursos de estrutura – localização, instalações, etc...
5- Recursos para capacitação – treinamento, plano de carreira, Job Rotation

12- Avaliação da Controladoria e as medidas corretivas

A função de avaliação que a Controladoria exerce deverá implicar sempre que necessário na adoção de medidas corretivas. Essas medidas poderão assumir duas formas:

I- Medidas corretivas em áreas diretamente subordinadas à Controladoria ;
II- Medidas corretivas em áreas não diretamente subordinadas à Controladoria.

Este último item tende a ocorrer com maior frequência, sendo que o Controller deve funcionar mais como um assessor, sempre sugerindo medidas e preferencialmente nunca executando. Além disso, o exercício dessa função irá requerer muita habilidade para conduzir a resolução dos problemas, sendo que os aspectos relacional e comportamental assumem importância igual ou até superior ao aspecto técnico.

A Informação Contábil

Conforme Masayuki ( 6) A adequação dos sistemas de informações ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de três requisitos principais:

1- Forma – Diz respeito ao conteúdo, isto é, utilidade das informações;
2- Idade – Diz respeito ao intervalo entre a data do fato relatado e a data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões as informações requeridas deveriam estar disponíveis (oportunidade);
3- Frequência – diz respeito à periodicidade da informação.



Continuação desta postagem: http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-4.html

Tópicos de Controladoria / parte 5

 Nesta postagem encontrem a quinta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com



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Funções adicionais do Controller em pequenas empresas

Em empresas menores é comum o Controller ser responsável por diversas outras atividades, que normalmente não lhe são atribuídas em organizações de maior porte. Mesmo não tendo o Controller responsabilidade direta sobre as atividades abaixo referidas o entendimento, análise e controle dos indicadores relacionados a essas atividades são de grande importância e devem ser acompanhados pelo Controller.
Abaixo destacam-se algumas das funções adicionais do Controller em pequenas empresas:

Funções na área financeira
• Aquisição de cobertura de seguros
• Coordenação de ofertas públicas
• Relacionamento com investidores e financiadores
• Determinação de níveis de crédito
• Investimento em fundos de pensão
• Investimentos de sobras de caixa

Funções na área de recursos humanos:

• Desenvolver Plano de carreira para principais gerentes
• Manutenção de prontuário dos principais empregados
• Coordenação do plano de benefícios
• Análise e administração das faixas salarias
• Manter manual do empregado atualizado
• Administração das mudanças nos fundos de pensão
• Administração do desenvolvimento dos novos empregados
• Treinamentos
• Recrutamento e Seleção etc...

Funções na área financeira:
• Atendimento de contactos externos em geral
• Infraestrutura e administração de equipamentos de copias e fax
• Assegurar operação adequada do sistema telefônico
• Gerenciar staff administrativo
• Plano de reposição para equipamentos desatualizados e depreciados
• Coordenação de projetos especiais envolvendo terceiros

Funções na área de tecnologia da informação:
• Back up do sistema de computadores
• Reforçar padrões de segurança dos sistemas
• Expandir sistemas de acordo com as necessidades
• Instalar novos hardwares e softwares sempre que necessário
• Manter todos os hardwares e softwares
• Operação e reparação do sistema informatizado
• Prover treinamento em sistemas para usuários


Relacionamento entre o Controller e o CFO

Em grandes empresas pode existir uma clara distinção entre as responsabilidades do Controller e do CFO, por suas vezes as empresas pequenas e medias normalmente não possuem uma ou até as duas mencionadas posições.
Cuidar e manter a linhas de crédito, gerenciamento do caixa, limites de crédito por cliente, relacionamento com investidores, plano de pensão e manutenção da política de seguros são atividades clássicas de um CFO.
A chegada de um CFO em empresas que não possuem tal cargo pode gerar algum conflito interno ou mesmo desmotivação do Controller, visto que a figura do CFO muitas vezes coordena e assumi responsabilidade direta sobre o trabalho do Controller, assim se não houver cooperação entre esses dois profissionais problemas sérios poderão ocorrer.

Funções Básicas da Controladoria segundo o Controllers Institute of America

Uma antigo pronunciamento do Controllers Institute of America detalha as principais obrigações da Controladoria conforme segue:
1-Plano Contábil da empresa (implantar e supervisionar)
2-Relatórios Financeiros (preparar e interpretar);
3-Contas e Registros (verificação continua);
4-Compilação dos Custos de Produção;
5-Compilação dos Custos de Distribuição;
6-Contagens Físicas dos Estoques (realização e custeio);
7-Assuntos referentes a Impostos (preparação, apresentação e supervisão); 26
8-Estatísticas e Relatórios para decisão administrativa (preparação e interpretação);
9-Orçamento global da empresa (preparação);
10-Seguros de todos os bens da empresa (fazer);
11-Normas-Padrão (elaborar);
12-Planos de Aquisição de Ativos ( supervisionar );
13-Decisões Financeiras tomadas pela administração (apoio e comparação de padrões com o real);
14-Contratos da empresa com terceiros ( análise e manutenção);
15-Pagamentos e cheques (aprovação e assinatura);
16-Cauções e Ações emitidas pela empresa (aplicar regulamentos);
17-Regulamento interno para atender governo (preparar e/ou aprovar);

À relação supra citada foi concebida em um período em que o ritmo das inovações não era tão acentuado e por isso sugerimos acrescer alguns tópicos à relação acima, quais sejam:

1-Sistemas computadorizados (selecionar, implantar, manter atualizado e em bom funcionamento, otimizando a integração entre os módulos);
2-Inovações Tecnológicas (providenciar para que não haja defasagem e desinformação na empresa, Exemplos: Activity Based Costing, ISO 9000, EVA. BSC, etc...


Características da função do Controller

Tung nos apresenta um breve resumo das características necessárias às funções do Controller (1).

1-Capacidade de prever problemas em geral e coletar informações necessárias para tomada de decisão;
2-Prever problemas nos departamentos e buscar elementos para solução;
3-Fornecer informações com linguagens adequadas às áreas;
4-Traduzir os fatos estatísticos em gráficos de tendências;
5-Ter olhos voltados para o futuro; 27
6-Dar informações e elaborar relatórios no momento em que forem solicitados;
7-Insistir com estudos e interpretações;
8-Posição de conselheiro e não de crítico;
9-Ser imparcial e honesto;
10-Vender idéias dando aos dados forma compreensível;
11-Compreender que suas informações nunca substituam a capacidade do executivo que as recebe.

Controladoria versus Administração Financeira

As funções da Controladoria distinguem-se das funções do administrador financeiro. Enquanto o Gerente Financeiro está mais ligado aos aspectos relacionados ao caixa e a liquidez o Controller relaciona-se mais aos aspectos de controle e rentabilidade.

No Brasil muitas empresas acumulam num único profissional as duas funções, o que se dá, na maioria dos casos, em função do porte e de estruturas enxutas. Nesse caso recomenda-se ao profissional que procure não sobrepor os interesses, visto que, não raro, eles são conflitantes, de qualquer forma os aspectos inerentes à correta segregação de funções entre as áreas devem ser observados.

Por exemplo: o contas a pagar e o caixa sob responsabilidade de um mesmo profissional.

Na próxima postagem ( link abaixo ) relacionamos as principais diferenças entre as funções do Controller e do Administrador Financeiro extraído do livro Controladoria de Kanitz (2)

Continua em  http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-6-final.html

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