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segunda-feira, 14 de março de 2011

Re-engenharia de Processos

A Re-engenharia de processo é uma ferramenta tradicional e consagrada, com ela pode-se reduzir complexidade eliminando etapas dos trabalhos que não agregam valor. No entanto essa abordagem foi muito criticada, não só por ser radical, mas principalmente pelo fato empresas fazerem mudanças mal pensadas e mal projetadas, e comunicarem que haviam efetuado uma re-engenharia, o que não correspondia à realidade.




Destaco o texto abaixo extraído do artigo encontrado no link http://br.monografias.com/trabalhos913/aspectos-praticos-reengenharia/aspectos-praticos-reengenharia.pdf

Muitos processos na década de 90 foram erroneamente chamados de reengenharia e quando comparados à reengenharia verifica-se que foram mal planejados e executados. O que se verifica é que com o fim da “moda” da reengenharia, o termo começou a ser menos empregado e hoje é possível distanciar-se a reengenharia “verdadeira” das iniciativas mal sucedidas do passado.

Os próprios autores da reengenharia encontraram novo vigor, após as críticas e mantendo um fluxo de interessados e apresentando diversos casos onde se vê claramente que a reengenharia apresentou os resultados esperados.

Apesar dos abusos no uso da reengenharia e de práticas inapropriadas, o processo de se repensar a organização e redesenhar processos ganhou mais fôlego ao se associar ao incremento tecnológico e as novas formas de estruturação organizacional.

A globalização acirrou a concorrência de mercados e as organizações todos os
dias estão sendo desafiadas com as pressões para atender as necessidades dos clientes cada vez melhor, mais rápido e barato (BPR, 2005).

O emprego da tecnologia é uma solução, entretanto não pode ser utilizada isoladamente, desassociada de outras ferramentas, e a reengenharia mostra-se ainda uma ferramenta efetiva para as organizações encontrarem meios de se atender as necessidades dos clientes e conseguirem mudar a maneira de se fazer os negócios diante de desafios e oportunidades que as constantes mudanças promovem (RODRIGUES, 2002).

Outro aspecto da reengenharia muito interessante é a melhoria contínua dos processos, embora não seja um conceito novo, a melhoria contínua ajuda a refinar os processos atuais, principalmente os recém desenvolvidos no processo de repensar a organização. A reengenharia não é a única saída, pode e deve ser associada aos demais esforços e ferramentas que ajudem na execução do novo processo.

A Bain Company nos brinda com um excelente resumo sobre re-engenharia de processos. O tópico abaixo é uma parte constante no Link a seguir que aborda ferramentas de gestão.

Fonte:http://www.bain.com.br/bainweb/images/cms/localOffice/São_Paulo/Livreto_Ferramentas_de_Gestão.pdf




Re-engenharia de Processo

Tópicos
relacionados

• Redução do tempo de ciclo
• Organizações horizontais
• Análise do quadro de pessoal
• Redesenho de processos

Descrição
Re-engenharia de Processo envolve o redesenho completo do core business da empresa para alcançar melhorias significativas em produtividade, duração dos ciclos e qualidade. Na visão da
Re-engenharia de Processo, as empresas começam do zero e redesenham os processos existentes visando entregar mais valor ao cliente. Tipicamente, elas adotam uma nova cadeia de valor com muita ênfase nas necessidades dos clientes, reduzem camadas hierárquicas e eliminam atividades improdutivas de duas maneiras:

primeiro, transformam organizações funcionais em times multifuncionais;
segundo, empregam tecnologia para melhorar a distribuição das informações e auxiliar nas tomadas de decisões.

Metodologia

A Re-engenharia de Processo é uma iniciativa que promove mudanças drásticas. Ela segue cinco passos:

• Refocar os valores da empresa nas necessidades do cliente;
• Redesenhar processos do negócio principal da empresa, geralmente utilizando tecnologia da informação para possibilitar melhorias;
• Reorganizar a empresa em times multifuncionais, com responsabilidade integral em um determinado processo;
• Repensar questões básicas da organização e de pessoal;
• Melhorar processos de negócio em toda a organização;

Usos mais comuns

Empresas costumam usar esta ferramenta para melhorar o desempenho de forma sustentável em processos-chave que impactam os clientes.

A Re-engenharia de Processo é usada para:

• Reduzir custos e duração de ciclos, eliminando atividades improdutivas e o trabalho envolvido nestas atividades. A reorganização em times diminui a necessidade de alguns níveis hierárquicos de gestores, acelerando o fluxo da informação e eliminando erros e retrabalhos, gerados nas múltiplas interações entre áreas;
• Melhorar a qualidade do trabalho ao reduzir a fragmentação do mesmo e estabelecer claros líderes dos processos. Funcionários se tornam responsáveis pelo seu produto final e podem medir seu desempenho baseado em feedbacks imediatos.


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BIBLIOGRAFIA

• Al-Mashari, Majed, Zahir Irani, and Mohamed Zairi.
‘Business process reengineering: a survey of international
experience.’ Business Process Management Journal,
December 2001, pp. 437-455.
• Carr, David K., and Henry J. Johansson. Best Practices
in Reengineering: What Works and What Doesn’t in the
Reengineering Process. McGraw-Hill, 1995.
• Champy, James. Re-engenharia da Gerencia - O Mandato da
Nova Liderança. Editora Campus, 1995.
• Davenport, Thomas H. Re-engenharia de Processos: Como
inovar na empresa através da tecnologia da informação.
Editora Campus, 1994.
• Frame, J. Davidson. The New Project Management: Tools
for an Age of Rapid Change, Complexity, and Other
Business Realities. Jossey-Bass, 2002.
• Grover, Varun, and Manuj K. Malhotra. ‘Business Process
Reengineering: A Tutorial on the Concept, Evolution,
Method, Technology and Application.’ Journal of Operations
Management, August 1997, pp. 193-213.
• Hall, Gene, Jim Rosenthal, and Judy Wade. ‘How to Make
Reengineering Really Work.’ Harvard Business Review,
November/December 1993, pp. 119-131.
• Hammer, Michael. Além da Re-engenharia - como
organizações orientadas para processos estão mudando
nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• Hammer, Michael, and James Champy. Reengineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution, revised
and updated. Collins, 2003.
• Hammer, Michael, e James Champy. Re-engenharia:
revolucionando a empresa em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças da gerência. Editora
Campus, 1994
• Keen, Peter G.W. The Process Edge: Creating Value Where
It Counts. Harvard Business School Press, 1997.
• Sandberg, Kirsten D. ‘Reengineering Tries a Comeback—
This Time for Growth, Not Just Cost Savings.’ Harvard
Management Update, November 2001, pp. 3-6

Tópicos de Controladoria / parte 6 ( final)

Nesta postagem encontrem a quinta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com



Aos alunos que buscam temas para TCC´s recomendo que leiam todas as publicações que envolvam Controladoria neste Blog, pois ao final da leitura a escolha de um bom tema poderá ocorrer face aos esclarecimentos que encontrarem aqui.



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Elementos de controle

O processo de controle das empresas é algo complexo, que varia em função do modelo de gestão, do ramo de negócio, disponibilidade de recursos, etc... Abaixo destacamos alguns elementos de controle:
• Sistema Integrado e outros sistemas diversos da empresa ( contabilidade ,custos, orçamentos);
• Estatísticas e acompanhamento sistemático dos diversos indicadores de eficiência e eficácia através das medições contínuas;
• Processo Orçamentário
• Sistemas da Qualidade
• Normas de procedimentos;
• Auditorias e verificações periódicas;
• Estudos específicos;
• Análises do fluxo de documentação;
• Circularizações.


Segregação de Funções

A segregação de funções na área contábil consiste em que uma mesma pessoa não tenha acesso aos ativos e aos registros contábeis, devido ao fato dessas funções serem incompatíveis dentro do sistema de controle interno. 29
Na empresa como um todo diversas áreas podem ser questionadas por não adotarem a devida segregação de funções. Seguem alguns exemplos:
- Função de compras X Função de armazenagem ( almoxarifado )
- Função de contas a pagar X Função de caixa
- Função de vendas X Função produção
Algumas funções acabam se autocontrolando, se as funções que se alto controlam forem colocadas sob a responsabilidade de uma mesma área, a empresa pode correr risco de ter uma das funções prejudicada. Como outro exemplo podemos destacar a função de produção da função de controle de qualidade, um gerente de produção tendo sob responsabilidade a área de controle de qualidade, poderá não estar motivado a mostrar baixos índices de qualidade, assim poderiam ser reportados indicadores de qualidade irreais ou indicadores da não qualidade poderiam ser omitidos.

Pontos de Controle

Para alcançarem as metas com eficiência e eficácia as empresas precisam de controles nas mais diversas atividades. Algumas áreas apresentam alto risco e exigem um controle muito efetivo. Abaixo destacamos algumas áreas:

Controle do Caixa

Este é um item muito sensível a erros, ineficiências e fraudes, todas as transações da área devem ocorrer de acordo com os procedimentos formais que a empresa deve ter.

Controle dos Estoques

Um bom controle dos estoques é obrigatório. Um estoque mal gerenciado pode gerar perdas irreparáveis, as empresas precisam minimizar os estoques aplicando técnicas modernas, especial cuidado deve-se tomar no sentido de se reduzirem estoques sem prejudicar o nível de serviço. Algumas empresas adotam com filosofia e estoque zero ou o "just in time", termo que significa adquirir mercadorias apenas em tempo de consumi-las, ou seja, não se trabalha com estoques.
Toda e qualquer material estocado só deve ser entregue mediante documentação devidamente registrada no sistema de processamentos dos estoques sempre de acordo com procedimentos formais.
Empresas eficazes já não mais efetuam inventários anuais ou semestrais, assegurando alta acurácia diária através de práticas de inventário rotativo.

Controle do Contas a pagar

Os pagamentos requerem muito controle, os sistemas informatizados atualmente de constituem como elemento de controle, mas também podem representar elemento de risco para o Contas a Pagar. Todos os pagamentos devem ser resultados da rígida observância de procedimentos padronizados. Cabe à Controladoria estabelecer e / ou avaliar os procedimentos a serem observados. Cabe à Controladoria e / ou Auditoria interna e/ou externa assegurar que os procedimentos efetivamente sejam cumpridos. Algumas áreas são "experts" em criarem "urgências" que acabam implicando em compras ou contratações de serviços sem respeitar aos procedimentos necessários. Processos que resultem em pagamentos que não respeitem aos procedimentos estabelecidos são grandes oportunidades de riscos da mais variada natureza, que vão desde perdas financeiras por pagar preços elevados ou, até mesmo fraudes.

Controle dos Adiantamentos

Todo adiantamento concedido a funcionários e a terceiros em geral devem submeter-se a normas que assegurem o uso exclusivo para pagamentos da empresa, procedimentos específicos deverão assegurar que o dinheiro da empresa não seja utilizado para fins particulares de funcionários. O prazo de permanência de adiantamentos deve ser rigidamente controlado.

Controle do Contas a Receber

Praticamente todas as empresas sofrem por parte de seus devedores algum grau de inadimplência, um maior ou menor grau de inadimplência é conseqüência direta da gestão do contas a receber, incluindo a área de concessão de crédito. Cabe á área de Contas a Receber manter um trabalho preciso no manejo do contas a receber, além de manter estreito contato com devedores e área comercial das empresas. Em casos de cobranças difíceis poder-se-á recorrer a empresas especializadas. A política de prazos da empresa precisa ter padrões bem definidos, as áreas comerciais devem estar conscientizadas que a dilatação dos prazos de recebimento é algo altamente danoso ao fluxo de caixa da empresa, assim, sugere-se que as áreas comerciais possuam metas não somente relacionadas a volumes e valores de vendas, mas também metas relacionadas a prazos médios de recebimento. O gerenciamento do custo financeiro atribuído aos prazos concedidos também pode fazer parte da gestão do Contas a Receber.

Controle do Imobilizado

Os ativos imobilizados são elementos cuja falta de controle podem acarretar perdas imensas além de configurar não cumprimento das obrigações mínimas
com relação a esse item. Desta forma, verificações periódicas incluindo o confronto físico dos ativos devem assegurar eficiência e eficácia no controle necessário.
Frequentemente verifica-se que mais e mais empresas descuidam de seus ativos fixos, destacamos alguns erros frequentes encontrados:

- Ativos desaparecidos
- Ativos alocados em centros de custos errados
- Ativos em poder de funcionários sem terem assinado termos de responsabilidade
- Ativos sem cobertura de seguro
- Etc...

É importante assegurar que todo ativo da empresa seja controlado de forma a garantir o uso dos bens exclusivamente em função dos interesses da empresa.
Todos os valores a receber que não forem liquidados nos seus vencimentos deverão ser encaminhados para as providências que devem estar previstas nas normas da empresa.



Bibliografia
1-Tung. Nguyen H.,
Controladoria Financeira das empresas
uma abordagem prática, Editora Universidade de São Paulo.
2-Kanitz, Stephen Charles
Controladoria : Teoria e estudos de casos
Editora Pioneira.
3-Figueiredo,Sandra e Caggiano, Paulo Cesar
Controladoria Teoria e Prática. 33
4- Roehl-Anderson , Janice M. e Bragg, Steven M.
Controllership, John Wiley & Sons, Inc
5-Warren, M., Reeve e Fess,
Contabilidade Gerencial, Pioneira, São Paulo
6-Nakagawa, Masayuki,
Introdução à Controladoria, Editora Atlas, São Paulo

Tópicos de Controladoria / parte 5

 Nesta postagem encontrem a quinta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com



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Funções adicionais do Controller em pequenas empresas

Em empresas menores é comum o Controller ser responsável por diversas outras atividades, que normalmente não lhe são atribuídas em organizações de maior porte. Mesmo não tendo o Controller responsabilidade direta sobre as atividades abaixo referidas o entendimento, análise e controle dos indicadores relacionados a essas atividades são de grande importância e devem ser acompanhados pelo Controller.
Abaixo destacam-se algumas das funções adicionais do Controller em pequenas empresas:

Funções na área financeira
• Aquisição de cobertura de seguros
• Coordenação de ofertas públicas
• Relacionamento com investidores e financiadores
• Determinação de níveis de crédito
• Investimento em fundos de pensão
• Investimentos de sobras de caixa

Funções na área de recursos humanos:

• Desenvolver Plano de carreira para principais gerentes
• Manutenção de prontuário dos principais empregados
• Coordenação do plano de benefícios
• Análise e administração das faixas salarias
• Manter manual do empregado atualizado
• Administração das mudanças nos fundos de pensão
• Administração do desenvolvimento dos novos empregados
• Treinamentos
• Recrutamento e Seleção etc...

Funções na área financeira:
• Atendimento de contactos externos em geral
• Infraestrutura e administração de equipamentos de copias e fax
• Assegurar operação adequada do sistema telefônico
• Gerenciar staff administrativo
• Plano de reposição para equipamentos desatualizados e depreciados
• Coordenação de projetos especiais envolvendo terceiros

Funções na área de tecnologia da informação:
• Back up do sistema de computadores
• Reforçar padrões de segurança dos sistemas
• Expandir sistemas de acordo com as necessidades
• Instalar novos hardwares e softwares sempre que necessário
• Manter todos os hardwares e softwares
• Operação e reparação do sistema informatizado
• Prover treinamento em sistemas para usuários


Relacionamento entre o Controller e o CFO

Em grandes empresas pode existir uma clara distinção entre as responsabilidades do Controller e do CFO, por suas vezes as empresas pequenas e medias normalmente não possuem uma ou até as duas mencionadas posições.
Cuidar e manter a linhas de crédito, gerenciamento do caixa, limites de crédito por cliente, relacionamento com investidores, plano de pensão e manutenção da política de seguros são atividades clássicas de um CFO.
A chegada de um CFO em empresas que não possuem tal cargo pode gerar algum conflito interno ou mesmo desmotivação do Controller, visto que a figura do CFO muitas vezes coordena e assumi responsabilidade direta sobre o trabalho do Controller, assim se não houver cooperação entre esses dois profissionais problemas sérios poderão ocorrer.

Funções Básicas da Controladoria segundo o Controllers Institute of America

Uma antigo pronunciamento do Controllers Institute of America detalha as principais obrigações da Controladoria conforme segue:
1-Plano Contábil da empresa (implantar e supervisionar)
2-Relatórios Financeiros (preparar e interpretar);
3-Contas e Registros (verificação continua);
4-Compilação dos Custos de Produção;
5-Compilação dos Custos de Distribuição;
6-Contagens Físicas dos Estoques (realização e custeio);
7-Assuntos referentes a Impostos (preparação, apresentação e supervisão); 26
8-Estatísticas e Relatórios para decisão administrativa (preparação e interpretação);
9-Orçamento global da empresa (preparação);
10-Seguros de todos os bens da empresa (fazer);
11-Normas-Padrão (elaborar);
12-Planos de Aquisição de Ativos ( supervisionar );
13-Decisões Financeiras tomadas pela administração (apoio e comparação de padrões com o real);
14-Contratos da empresa com terceiros ( análise e manutenção);
15-Pagamentos e cheques (aprovação e assinatura);
16-Cauções e Ações emitidas pela empresa (aplicar regulamentos);
17-Regulamento interno para atender governo (preparar e/ou aprovar);

À relação supra citada foi concebida em um período em que o ritmo das inovações não era tão acentuado e por isso sugerimos acrescer alguns tópicos à relação acima, quais sejam:

1-Sistemas computadorizados (selecionar, implantar, manter atualizado e em bom funcionamento, otimizando a integração entre os módulos);
2-Inovações Tecnológicas (providenciar para que não haja defasagem e desinformação na empresa, Exemplos: Activity Based Costing, ISO 9000, EVA. BSC, etc...


Características da função do Controller

Tung nos apresenta um breve resumo das características necessárias às funções do Controller (1).

1-Capacidade de prever problemas em geral e coletar informações necessárias para tomada de decisão;
2-Prever problemas nos departamentos e buscar elementos para solução;
3-Fornecer informações com linguagens adequadas às áreas;
4-Traduzir os fatos estatísticos em gráficos de tendências;
5-Ter olhos voltados para o futuro; 27
6-Dar informações e elaborar relatórios no momento em que forem solicitados;
7-Insistir com estudos e interpretações;
8-Posição de conselheiro e não de crítico;
9-Ser imparcial e honesto;
10-Vender idéias dando aos dados forma compreensível;
11-Compreender que suas informações nunca substituam a capacidade do executivo que as recebe.

Controladoria versus Administração Financeira

As funções da Controladoria distinguem-se das funções do administrador financeiro. Enquanto o Gerente Financeiro está mais ligado aos aspectos relacionados ao caixa e a liquidez o Controller relaciona-se mais aos aspectos de controle e rentabilidade.

No Brasil muitas empresas acumulam num único profissional as duas funções, o que se dá, na maioria dos casos, em função do porte e de estruturas enxutas. Nesse caso recomenda-se ao profissional que procure não sobrepor os interesses, visto que, não raro, eles são conflitantes, de qualquer forma os aspectos inerentes à correta segregação de funções entre as áreas devem ser observados.

Por exemplo: o contas a pagar e o caixa sob responsabilidade de um mesmo profissional.

Na próxima postagem ( link abaixo ) relacionamos as principais diferenças entre as funções do Controller e do Administrador Financeiro extraído do livro Controladoria de Kanitz (2)

Continua em  http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-6-final.html

Tópicos de Controladoria / parte 4

Nesta postagem encontrem a quarta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com



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Segundo Mossimam em Figueiredo e Caggiano, página 28,

"A Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficiência".
Para nossos estudos assumiremos a definição seguinte:
O trabalho da Controladoria consiste basicamente no registro e reporte de dados e pode ser definido superficialmente como a função que engloba o registro e utilização de todos os fatos pertinentes aos propósitos de:
1-Controle e proteção de ativos;
2-Cumprir com as obrigações legais;
3-Propiciar à direção da empresa informações que irá auxiliá-la no PLANEJAMENTO e CONTROLE das operações.
A seguir abordo os três propósitos supra citados:
CONTROLE E PROTEÇÃO DE ATIVOS
O controle e proteção de ativos envolve:
- o controle de entradas e saídas de caixa;
- assegurar registros adequados dos estoques e imobilizados;
- acompanhamento, controle e análise de todos os ativos da empresa de forma a protegê-los contra perdas devido a erros, descuidos, ineficiências ou fraudes.
Cumprimento das OBRIGAÇÕES FISCAIS
Requer cumprir com as obrigações fiscais de forma a evitar contingências fiscais e efetuando o melhor PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO.
Planejamento Tributário - Significa pagar o mínimo possível de impostos dentro da lei.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES
Envolve assistência ao corpo diretivo da empresa no controle das operações e na formulação de políticas, incluindo não somente o uso de dados históricos, mas também a sumarização e registro dos dados planejados na forma de orçamentos, e em alguns casos a análise e interpretação dos dados externos à empresa.

Detalhamento das funções do Controller

Anderson & Bragg apresentam interessante divisão das atribuições do Controlller, a parte seguinte baseia-se no livro Controllership dos referidos autores

Função de Planejamento "Planning function"
Essa função implica em:
Estabelecer e manter um plano integrado de operação é a principal função Controller. O objetivo do negocio é lucro, e o planejamento é necessário para buscá-lo. As empresas devem ter um planejamento integrado, onde haja participação e comprometimento de todos. O planejamento não deve ser o planejamento do Controller, mas de todos. A atuação do Controller deve ser de coordenador que coleta e junta informações, mantendo o planejamento como elemento de gerenciamento do negocio. As principais tarefas do Controller com relação ao plano são:
• Assegurar que o plano de vendas atenda às políticas e objetivos em níveis de região, cliente, produto, etc...
• Assegurar que os pressupostos sejam alcançáveis e compatíveis com dados históricos, por exemplo valor de vendas líquidas por cliente. • Assegurar que o plano de produção esteja compatível com as infraestrutura de produção e, também compatível com o plano de vendas, Isso envolve projeção de volumes, custos, recursos, etc...
• Assegurar um plano detalhado de despesas adequado com as atividades planejadas e com dados históricos,
• Verificar se haverão suficientes fundos para as atividades planejadas.

Após o plano ser preparado, juntamente com a direção da empresa deve avaliar:

- O Plano é realista?
- Ele reflete as condições econômicas previstas para o período plano?
- Produtos descontinuados, baixa de equipamentos ou produtos, e outros custos e despesas não usuais foram considerados?
- O Plano contempla expectativas de ROI, EVA, etc....

 Estágios do Planejamento:
Figueiredo e Caggiano destacam cinco estágios do planejamento1

1- Estabelecer os objetivos da organização;
2- Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores que irão possivelmente afetar suas operações;
3- Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente desses recursos escassos (em inglês, apelidados de 4M (men, machine, material and money) homens, máquinas, materiais e dinheiro.
4- Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.
5- Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, descriminando o tipo de recurso no orçamento anual.

1- Figueiredo, Sandra e Caggiano, Paulo Cesar
Controladoria Teoria e Prática.



Função de Controle

A função de Controle diz respeito à execução do Planejamento. O Controller é responsável para prover informações à direção de forma a demonstrar dados realizados comparativamente aos planejados, possibilitando assim ajustes ou confirmação dos dados planejados.
O controle visa assegurar que as atividades da empresa estejam em conformidade com os planos.

O controle requer um bom sistema de informações que possibilite a obtenção de FEED BACK sobre as diversas variáveis da empresa para todas as áreas envolvidas com o Plano. Uma vez obtido o FEED BACK a próxima etapa será a adoção de ações.

PLANEJAMENTO==>OPERAÇÃO==>FEED BACK==>AÇÃO

A agilidade dos sistemas de controle é fundamental, visto que, quanto mais prontamente forem comparados os resultados alcançados com o planejado, maior a possibilidade de se adotarem medidas corretivas quando estas se fizerem necessárias.

O desafio do Controller é passar para a empresa uma postura de visão do futuro, utilizando dados passados como elemento de medição, análise e aprendizado.
Uma das mais importantes atividades do Controller diz respeitoque esteja fortemente envolvido em todos os estágios da função de controle, o que compreende:
- análise de sistema através da identificação dos problemas;
- proposta e implementação das mudança necessárias;
- controle dos relatórios que demonstram os resultados das alterações nos controles.




Função de Reporte "Reporting Function"

Essa função é essencial para executar o planejamento e controlá-lo efetivamente. As direções das empresas para tomarem decisões necessitam não somente de relatórios, mas a função de reporte incorpora também a análise e interpretação dos dados. As informações não devem ser liberadas enquanto não estiverem adequadamente explicadas e entendidas pelo Controller e seu grupo inicialmente, e posteriormente pelo corpo gerencial da empresa.

Assegurar que os executivos entendam o conteúdo dos relatórios pode requerer algumas reuniões com os recebedores dos relatórios. É aconselhável que os recebedores dos relatórios recebam treinamento periódico a respeito do conteúdo e significado das informações disponibilizadas.

Além dos usuários internos das informações contábeis também podemos ter os usuários de outros países ou regiões e também os usuários externos como órgãos do governo, entidades de classe, etc. A coordenação do atendimento das informações para esses usuários também é tarefa do Controller.

Função Contábil "Accounting Function"
É função do Controller aplicar adequadamente as principais práticas contábeis no registro sistemático das transações contábeis, bem como estar atualizado com os últimos avanços tecnológicos alguns dos quais são destacados a seguir:

1- Benchmarking das principais práticas – Comparação das principais práticas entre varias empresas visando identificar e adotar práticas mais atualizadas.
2- Adoção de transações eletrônicas. Atualmente muitas grandes empresas utilizam sistemas de transmissões eletrônicas de dados (EDI), na contabilidade as transações podem ser registradas automaticamente reduzindo erros e evitando intervenção manual.
3- Redução no ciclo de processamento. O Controller deve ativamente buscar redução nos tempos de processamento das atividades, o que irá permitir para a empresa gerar informações sobre resultados de forma mais rápida e com menor custo.
4- Terceirização das funções contábeis – O Controller poderá delegar parte ou toda a função contábil para terceiros que estejam mais preparados para melhor desempenharem os processos .
5- Reengenharia das principais funções – Algumas funções contábeis podem requerem tanto esforço para execução que seria melhor abandonar os procedimentos correntes e buscar novas formas de trabalho de forma a reduzir esforço, ter menos erros e cortar custos.


Continua em  http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-5.html

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