CONTROLADORIA • CUSTOS • PRODUTIVIDADE
P&L na prática
Sua empresa está administrando o resultado ou apenas explicando o passado?
Professor Ari
Alpha Premium Consultoria e Treinamentos
CONCEITOS QUE CONECTAM A OPERAÇÃO AO RESULTADO
Preço
MARGEM
Produtividade
Mix
RESULTADO
CUSTOS
Qualidade
CAIXA
DECISÕES
Estoque
Pessoas
Responsabilidade
O faturamento cresceu. A fábrica trabalhou mais. Houve horas extras, compras urgentes e uma verdadeira corrida para entregar os pedidos. Na reunião de resultados, porém, veio a surpresa: o lucro diminuiu.
Como isso aconteceu?
A resposta exige olhar para a formação do resultado. É aí que o P&L — Profit and Loss, ou Demonstração do Resultado — precisa entrar na rotina de gestão da empresa.
O demonstrativo reúne receitas, custos e despesas de um período. Seu valor gerencial aparece quando conseguimos explicar os números, identificar suas causas e agir sobre elas.
No blog, desenvolvo essa abordagem em Gestão através do DRE / Management through P&L.
O lucro começa a ser construído muito antes do fechamento contábil.
Ele é influenciado no orçamento enviado ao cliente, no desconto concedido, na especificação do material, no rendimento da produção, na qualidade das peças e na organização das entregas.
Uma venda com preço insuficiente compromete a margem. Uma compra aparentemente vantajosa pode gerar perdas de material. Uma programação desorganizada pode provocar horas extras, fretes emergenciais e atrasos.
Esses acontecimentos chegam ao resultado em contas diferentes. O trabalho de gestão é reconstruir essa relação entre a operação e os valores apresentados.
A contabilidade apura o resultado. A responsabilidade por produzi-lo é compartilhada pelos gestores da empresa.
Vender mais pode trazer menos lucro. Veja um exemplo.
Considere uma empresa industrial com os seguintes números hipotéticos. Os valores estão em R$ mil; as despesas operacionais apresentadas excluem o resultado financeiro e os tributos sobre o lucro.
Mais vendas, menos resultado
|
Indicador |
Mês anterior |
Mês atual |
Variação |
|
Receita líquida |
1.000 |
1.100 |
+10,0% |
|
Custo dos produtos vendidos — CPV |
650 |
770 |
+18,5% |
|
Lucro bruto |
350 |
330 |
−5,7% |
|
Despesas operacionais |
200 |
220 |
+10,0% |
|
Resultado operacional antes do financeiro e dos tributos |
150 |
110 |
−26,7% |
|
Margem bruta |
35,0% |
30,0% |
−5 pontos percentuais |
|
Margem operacional |
15,0% |
10,0% |
−5 pontos percentuais |
Exemplo hipotético • Valores monetários em R$ mil • Percentuais arredondados.
RECEITA LÍQUIDA
+10%
crescimento nas vendas
MARGEM BRUTA
−5 p.p.
de 35% para 30%
RESULTADO OPERACIONAL
−26,7%
de R$ 150 mil para R$ 110 mil
A empresa vendeu R$ 100 mil a mais e obteve R$ 40 mil a menos de resultado operacional.
O CPV consumia 65% da receita líquida e passou a consumir 70%. Se a margem bruta anterior tivesse sido mantida sobre a receita atual, o lucro bruto seria de R$ 385 mil. Foi de R$ 330 mil: uma diferença de R$ 55 mil a investigar.
Esse cálculo localiza o problema, mas não identifica sozinho sua causa. É preciso separar efeitos de preço, volume, mix de produtos, consumo de materiais, produtividade e demais componentes do custo.
Comparar apenas valores absolutos deixa parte da história escondida. Por isso, o P&L gerencial deve combinar valores, percentuais e indicadores operacionais, como explico em Estrutura do DRE e DRE Gerencial.
Uma linha chamada “custos” pode esconder problemas muito diferentes.
Na indústria, a análise precisa alcançar matérias-primas, componentes, mão de obra, serviços de terceiros e custos de fabricação.
Também exige atenção ao que foi vendido: gasto de produção e custo dos produtos vendidos não são necessariamente iguais no mês, pois parte da produção pode permanecer em estoque.
Antes de discutir produtividade, precisamos ter segurança sobre apontamentos, movimentações, inventários e critérios de custeio. Dados inconsistentes podem conduzir a decisões equivocadas.
Na produção, o aproveitamento da matéria-prima merece atenção especial. Um preço de compra menor pode perder sua vantagem quando o material gera mais refugo ou exige processamento adicional. Discuto essa relação em Otimize os custos: cálculos e melhorias nos rendimentos de produção.
Para aprofundar esse fundamento, veja O que é CPV — COGS: definição e aplicação.
O gestor precisa enxergar o conjunto e conseguir abrir os detalhes.
Um P&L com centenas de linhas pode dificultar a leitura. Um relatório excessivamente resumido também prejudica a análise.
O recurso de drill down permite começar pelos grandes grupos e aprofundar a investigação: do total de despesas para o centro de custos, depois para a conta e, quando necessário, para o lançamento.
Nas receitas, o detalhamento por cliente, produto e canal ajuda a localizar onde a margem está sendo construída ou perdida. Uma margem média razoável pode esconder negócios muito bons convivendo com operações deficitárias.
Esse assunto está em Efeitos Drill Down e Drill Through: ferramentas preciosas para Controllers e CFOs.
Cada gestor deve conhecer as linhas do resultado sobre as quais consegue atuar.
O Comercial precisa acompanhar preço, descontos e mix. A Produção precisa entender consumo, perdas, horas e produtividade. A Logística deve conhecer o impacto dos fretes e das entregas emergenciais. As áreas administrativas precisam responder pela evolução de suas despesas.
Há responsabilidades compartilhadas. Uma perda de margem pode envolver uma promessa comercial, uma especificação inadequada e uma falha de fabricação. A análise deve buscar evidências antes de atribuir responsabilidades.
O Controller coordena essa leitura, conecta as informações e ajuda a quantificar as alternativas. Para isso, precisa conhecer os processos que existem por trás das contas.
O P&L precisa chegar a tempo de orientar decisões.
Uma empresa que recebe o resultado tarde perde parte da oportunidade de corrigir o mês em andamento.
Defendo uma rotina com prévia próxima ao fim do mês, fechamento nos primeiros dias úteis e análise seguida de ações. A velocidade depende de processos organizados durante o mês: registros corretos, critérios consistentes e pendências tratadas na origem.
A prévia deve ser identificada como estimativa. O fechamento precisa preservar a confiabilidade.
Abordo essa disciplina em Gestão de Resultados: divulgação do DRE do mês encerrado.
A reunião de resultados precisa terminar com decisões verificáveis.
Apresentar uma variação e ouvir “vamos melhorar” é insuficiente. Cada desvio relevante deve resultar em causa apurada, ação definida, responsável, prazo e efeito esperado.
“Reduzir perdas” é uma intenção. Identificar as três operações com maior refugo, corrigir suas causas e acompanhar semanalmente o resultado constitui um trabalho gerenciável.
No encontro seguinte, é preciso conferir a execução e o efeito obtido. Uma economia estimada só se confirma quando aparece nos indicadores e, respeitados os efeitos sobre estoques e competência, no resultado.
Veja também Business Review: como executar uma reunião mensal de revisão de resultados.
Lucro e caixa precisam ser analisados em conjunto.
Uma empresa pode apresentar lucro e enfrentar falta de dinheiro. Vendas a prazo, aumento dos estoques, investimentos e pagamentos de dívidas ajudam a explicar essa situação.
O P&L mostra o desempenho econômico do período. O balanço e o fluxo de caixa completam a análise sobre recursos aplicados, obrigações e disponibilidade financeira.
Por isso, acompanhar resultado sem acompanhar clientes, estoques e fornecedores deixa uma parte essencial da gestão descoberta. Desenvolvo esse tema em Gerenciamento do Capital de Giro — Working Capital Management.
Um P&L bem utilizado muda a qualidade das perguntas e das decisões.
A direção passa a discutir quais negócios geram margem, quais perdas precisam ser eliminadas, quais despesas sustentam o crescimento e quais ações realmente melhoram o desempenho.
O relatório cumpre sua função quando os gestores compreendem sua participação no resultado e acompanham os efeitos de suas decisões.
Na sua empresa, o P&L chega a tempo, permite investigar as causas e gera ações com responsáveis definidos?
Transforme seu P&L em decisões.
Na Alpha Premium Consultoria e Treinamentos, trabalhamos com controladoria, custos e produtividade, conectando informação financeira à realidade da operação.
Se sua empresa precisa tornar o P&L mais útil para decidir e melhorar resultados, entre em contato e conte qual é o principal desafio.
Professor Ari
WhatsApp: (11) 97227-7471
arilopessilva@gmail.com
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