Business Restructuring Plan

Business Restructuring Plan

Como recuperar resultados, preservar valor e preparar uma empresa para uma nova fase

Introdução — É melhor controlar a fumaça do que combater o incêndio

Administrar uma empresa em dificuldades pode ser comparado ao combate a um incêndio.

Enquanto o foco ainda é pequeno, existem inúmeras alternativas para controlá-lo. É possível identificar a origem do problema, eliminar suas causas, proteger os ativos e impedir que o fogo se espalhe.

Quando as chamas já tomaram grandes proporções, entretanto, as alternativas diminuem drasticamente. Os custos aumentam, as decisões precisam ser tomadas sob pressão e, muitas vezes, o objetivo deixa de ser evitar danos para simplesmente limitar as perdas.

No ambiente empresarial acontece algo muito semelhante.

Uma empresa raramente entra em uma crise profunda de um dia para o outro. Normalmente, existem sinais anteriores:

• margens que diminuem gradativamente;
• despesas que crescem acima das receitas;
• geração de caixa em deterioração;
• estoques elevados;
• aumento do capital de giro;
• produtividade abaixo do esperado;
• estruturas administrativas excessivamente pesadas;
• perda de clientes ou participação de mercado;
• endividamento crescente;
• investimentos com baixo retorno;
• processos ineficientes;
• redução contínua da rentabilidade.

Separadamente, alguns desses indicadores podem parecer administráveis.

Quando vários deles aparecem simultaneamente e, principalmente, quando se transformam em tendência, temos um importante sinal de alerta.

É exatamente nesse momento que deveria entrar em cena um Business Restructuring Plan — Plano de Reestruturação do Negócio.

1. Reestruturação não deveria ser sinônimo de empresa quebrada

Existe uma interpretação equivocada de que reestruturação empresarial somente deve acontecer quando uma companhia está próxima de uma situação financeira crítica.

Não é verdade.

Grandes grupos empresariais e multinacionais frequentemente analisam suas unidades de negócio, subsidiárias, fábricas, produtos e mercados para identificar aqueles que apresentam desempenho inferior ao esperado.

Uma operação pode até ser lucrativa e, ainda assim, necessitar de reestruturação.

Por quê?

Porque seu retorno pode estar abaixo do custo de capital, suas margens podem estar deteriorando ou sua estrutura pode ter se tornado incompatível com as condições atuais do mercado.

Nesse sentido, reestruturar é também uma ferramenta preventiva de gestão.

Quanto mais cedo os problemas forem identificados, maior será o número de alternativas disponíveis para a administração.

2. O momento atual reforça essa discussão

Temos acompanhado no Brasil notícias frequentes envolvendo empresas enfrentando dificuldades financeiras, renegociações de dívidas, recuperação judicial, fechamento de unidades, venda de ativos e programas de redução de pessoal.

Cada caso possui características próprias e seria inadequado concluir, sem conhecer profundamente cada situação, que essas organizações não realizaram anteriormente programas de reestruturação.

A questão relevante é outra:

Quantas empresas poderiam ampliar suas alternativas se identificassem e enfrentassem a deterioração de seus indicadores muito antes de chegar a uma situação financeira crítica?

Esse é o ponto central.

A recuperação judicial possui sua função dentro do sistema econômico e jurídico. Entretanto, do ponto de vista da gestão, existe uma enorme diferença entre reestruturar uma empresa enquanto ainda existem diversas alternativas estratégicas e tentar recuperá-la quando caixa, crédito e confiança já estão profundamente comprometidos.

Voltando à metáfora inicial:

é muito mais fácil apagar o princípio de incêndio do que combater o prédio inteiro em chamas.

3. O que é um Business Restructuring Plan?

Um Business Restructuring Plan é um programa estruturado destinado a revisar profundamente o negócio e implementar medidas capazes de recuperar competitividade, rentabilidade, geração de caixa e valor econômico.

E existe aqui uma distinção importante:

Reestruturação não significa simplesmente cortar custos.

Um programa consistente pode envolver simultaneamente diferentes dimensões da organização.

Estratégia

Revisão do modelo de negócio, mercados, produtos, clientes, canais de distribuição, posicionamento competitivo e investimentos.

Operações

Produtividade, capacidade instalada, eficiência industrial, qualidade, logística, estoques, compras, manutenção, tecnologia e processos.

Estrutura organizacional

Níveis hierárquicos, responsabilidades, redundâncias, centralização ou descentralização de atividades e dimensionamento das equipes.

Finanças

Capital de giro, endividamento, geração de caixa, investimentos, ativos ociosos, custos financeiros e estrutura de capital.

Rentabilidade

Análise das margens por produto, cliente, unidade de negócio, canal e mercado.

Despesas

Revisão das despesas administrativas, comerciais e operacionais, buscando eliminar gastos que cresceram ao longo dos anos sem geração proporcional de valor.

Portfólio

Produtos, clientes ou negócios podem consumir enorme quantidade de recursos e gerar retorno insuficiente.

Em determinadas situações, vender, descontinuar ou redesenhar parte do negócio pode gerar mais valor do que simplesmente tentar aumentar vendas.

4. O diagnóstico deve vir antes do corte

Um erro relativamente comum em programas de reestruturação é começar imediatamente pela redução de pessoal.

Pode ser necessária? Evidentemente.

Mas não deveria necessariamente ser a primeira pergunta.

Antes de cortar, é preciso diagnosticar.

Uma boa reestruturação deveria responder, entre outras, às seguintes questões:

• Onde a empresa realmente ganha dinheiro?
• Onde destrói valor?
• Quais produtos apresentam as melhores margens?
• Quais clientes geram contribuição efetiva?
• Quanto dinheiro está imobilizado em estoques?
• Qual é a produtividade dos principais processos?
• Existem ativos ociosos?
• As despesas cresceram mais rapidamente que as vendas?
• A estrutura organizacional está adequada ao tamanho atual da empresa?
• Existem processos que poderiam ser automatizados?
• Quais atividades não agregam valor?
• Quais investimentos poderiam ser suspensos?
• Onde estão os principais vazamentos de caixa?
• Qual é o verdadeiro potencial de EBITDA da organização?

Somente depois desse diagnóstico deveria ser construído o plano de ação.

5. Reestruturação e criação de valor

Este é um aspecto particularmente importante para empresas que pretendem buscar investidores, realizar uma fusão ou aquisição ou até mesmo preparar-se para uma futura venda.

Imagine duas empresas semelhantes.

A primeira apresenta resultados decrescentes, despesas crescentes e não possui um plano estruturado para enfrentar esses problemas.

A segunda enfrenta dificuldades semelhantes, mas apresenta ao investidor:

• diagnóstico detalhado;
• ações definidas;
• responsáveis;
• cronograma;
• metas de redução de despesas;
• metas de produtividade;
• projeções de geração de caixa;
• evolução esperada das margens;
• indicadores mensais de acompanhamento.

As duas organizações podem apresentar hoje resultados parecidos.

Mas provavelmente serão percebidas de maneiras bastante diferentes.

Isso ocorre porque o valor de uma empresa não depende apenas de seu resultado atual. Depende, sobretudo, da expectativa sobre sua capacidade futura de gerar caixa.

6. Quando o mercado acredita no plano

Há muitos anos vivi uma experiência interessante como pequeno investidor.

Uma companhia aberta anunciou, depois do fechamento do mercado, um importante programa de reestruturação.

Ao analisar as informações divulgadas, considerei que as medidas poderiam melhorar significativamente os resultados futuros da companhia e decidi adquirir uma pequena posição.

Nos períodos seguintes, as ações apresentaram forte valorização.

Evidentemente, um episódio isolado não demonstra que todo anúncio de reestruturação provocará valorização — muito menos que isso ocorrerá imediatamente.

O aprendizado daquele episódio foi outro:

quando investidores consideram um plano de reestruturação consistente, factível e capaz de melhorar os fluxos de caixa futuros, a percepção de valor da empresa pode mudar rapidamente.

O mercado não compra apenas o resultado de ontem.

Ele precifica, sobretudo, expectativas sobre o amanhã.

7. Reestruturação antes da venda de uma empresa

Esse conceito ganha importância ainda maior quando os acionistas pretendem vender a companhia.

Imagine uma empresa com:

Receita estável + despesas crescentes + margens decrescentes = EBITDA em deterioração.

Se ela for colocada à venda nessas condições, um potencial comprador provavelmente incorporará esses problemas ao valuation.

Além disso, poderá adicionar um prêmio de risco e descontar do preço parte dos custos da própria reestruturação que terá de executar posteriormente.

Agora considere outra possibilidade.

A empresa inicia antecipadamente um Business Restructuring Plan e começa a demonstrar:

despesas controladas + produtividade crescente + margens recuperando + caixa melhorando = EBITDA em recuperação.

O comprador passa a analisar uma trajetória diferente.

Isso pode alterar significativamente a percepção de risco e, consequentemente, o valor atribuído ao negócio.

Por isso, em determinados processos de M&A, reestruturar antes de vender pode ser uma poderosa estratégia de criação de valor para os acionistas.

8. Restructuring Costs — os custos da reestruturação

Programas de reestruturação também possuem custos.

Podem ocorrer, por exemplo:

• indenizações trabalhistas;
• encerramento ou consolidação de unidades;
• rescisões contratuais;
• transferência de operações;
• consultorias especializadas;
• reorganização de processos;
• impairment de determinados ativos;
• custos relacionados à implementação do programa.

Na análise gerencial e na comunicação com investidores, é comum que empresas procurem evidenciar separadamente determinados efeitos considerados não recorrentes, apresentando, por exemplo, métricas ajustadas.

Daí surgem expressões como:

Reported EBITDA
e
Adjusted EBITDA

Entretanto, existe um cuidado fundamental:

Classificar algo como “custo de reestruturação” não significa que a despesa simplesmente desapareça contabilmente.

As demonstrações financeiras continuam submetidas às normas contábeis aplicáveis.

A apresentação de indicadores ajustados deve ser transparente, consistente e permitir que investidores compreendam claramente a reconciliação entre o resultado contábil reportado e as métricas utilizadas pela administração.

9. E as provisões para reestruturação?

Este é outro ponto extremamente interessante.

No âmbito das IFRS, o principal pronunciamento relacionado às provisões para reestruturação é a IAS 37 — Provisions, Contingent Liabilities and Contingent Assets.

Em termos simplificados, uma empresa não pode simplesmente decidir no fechamento do exercício:

“No próximo ano pretendemos gastar determinado valor com uma reestruturação; portanto, vamos provisionar tudo agora.”

Existem critérios.

Para reconhecimento de uma provisão de reestruturação, deve existir uma obrigação presente que atenda aos requisitos da IAS 37. No caso específico de uma reestruturação, isso normalmente envolve um plano formal suficientemente detalhado e uma expectativa válida criada nas partes afetadas de que a reestruturação será realizada.

Esse cuidado é extremamente importante porque impede que provisões sejam utilizadas indiscriminadamente para deslocar resultados entre exercícios.

Portanto:

Planejar uma reestruturação é uma decisão gerencial.

Reconhecer contabilmente uma provisão para essa reestruturação exige atendimento aos critérios das normas contábeis.

São conceitos relacionados, mas não são a mesma coisa.

10. O conceito de “Below the Line”

Em ambientes corporativos internacionais é relativamente comum ouvir a expressão below the line para determinados itens extraordinários, excepcionais ou não recorrentes utilizados nas análises internas de performance.

Gerencialmente, a lógica pode ser útil.

O objetivo é permitir que administradores, acionistas e investidores entendam:

1. qual foi o desempenho recorrente do negócio; e
2. quais efeitos estão associados a eventos específicos de transformação ou reestruturação.

Entretanto, novamente é necessária transparência.

Uma classificação gerencial não substitui as regras de reconhecimento e apresentação das demonstrações financeiras previstas pelas IFRS ou pelas normas contábeis locais.

O importante é permitir que o leitor consiga sair do resultado contábil reportado e chegar claramente ao indicador ajustado apresentado pela administração.

11. Um bom plano precisa transformar intenção em números

Um Business Restructuring Plan não deveria terminar em uma apresentação de PowerPoint.

Deveria transformar-se em metas mensuráveis.

Por exemplo:

Situação atual → Ação → Meta → Responsável → Prazo → Impacto no EBITDA → Impacto no Caixa

Cada iniciativa precisa possuir responsável, cronograma e resultado financeiro esperado.

E, principalmente, os resultados precisam ser acompanhados periodicamente.

Sem isso, existe o risco de o chamado “plano de reestruturação” transformar-se apenas em uma coleção de boas intenções.

12. Reestruturação não é destruir. É reconstruir.

Talvez esse seja o conceito mais importante deste artigo.

Existe uma associação muito forte entre reestruturação e demissões.

Mas uma verdadeira reestruturação empresarial deveria buscar algo muito mais amplo:

eliminar aquilo que destrói valor e fortalecer aquilo que cria valor.

Às vezes será necessário reduzir estruturas.

Em outras situações, entretanto, a solução poderá ser investir em automação, mudar processos, renegociar contratos, abandonar produtos deficitários, melhorar preços, reduzir estoques, aumentar produtividade ou concentrar recursos nos negócios mais rentáveis.

O objetivo final não é simplesmente tornar a empresa menor.

É torná-la melhor.

Conclusão — Não espere o incêndio

Empresas dificilmente entram em dificuldades profundas sem emitir sinais anteriormente.

Margens caem.

Despesas aumentam.

Estoques crescem.

Caixa diminui.

Endividamento sobe.

Produtividade se deteriora.

O problema é que esses sinais muitas vezes são analisados isoladamente e tratados como acontecimentos temporários.

Até que deixam de ser.

Um Business Restructuring Plan deveria começar justamente antes desse ponto.

Não deveria ser considerado apenas um instrumento destinado a empresas próximas da insolvência, mas uma poderosa ferramenta de gestão, recuperação de performance e criação de valor.

Isso se torna ainda mais importante quando os acionistas pretendem preparar a companhia para receber um investidor ou para um processo de M&A.

Uma empresa com problemas e sem um plano apresenta incerteza.

Uma empresa com problemas claramente identificados, ações em execução, metas mensuráveis e resultados começando a aparecer apresenta uma história completamente diferente.

E investidores compram não somente empresas.

Compram perspectivas de geração futura de valor.

Por isso, talvez a pergunta mais importante para um empresário não seja:

“Minha empresa precisa ser reestruturada?”

Talvez seja:

“Se alguns dos meus principais indicadores estão se deteriorando, por que esperar a situação se transformar em um incêndio?”

Referências e bibliografia

INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD (IASB). IAS 37 — Provisions, Contingent Liabilities and Contingent Assets. London: IFRS Foundation.

INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD (IASB). IAS 36 — Impairment of Assets. London: IFRS Foundation.

INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD (IASB). IFRS 5 — Non-current Assets Held for Sale and Discontinued Operations. London: IFRS Foundation.

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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

DAMODARAN, Aswath. Investment Valuation: Tools and Techniques for Determining the Value of Any Asset. Hoboken: Wiley.

KOLLER, Tim; GOEDHART, Marc; WESSELS, David. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. Hoboken: Wiley.

Nota

Este artigo possui caráter educacional e gerencial. Os aspectos contábeis, societários, tributários e jurídicos relacionados a processos de reestruturação devem ser avaliados de acordo com as circunstâncias específicas de cada organização e com as normas vigentes.