A ética parece simples até ser colocada à prova
Falar sobre ética é relativamente fácil. Mais difícil é praticá-la quando fazer o correto contraria interesses, reduz vantagens pessoais, exige dizer não a alguém poderoso ou produz algum tipo de consequência para quem toma a decisão.
Talvez por isso exista uma diferença tão grande entre a ética declarada pelas organizações e aquela efetivamente praticada no cotidiano.
Ao longo de minha trajetória profissional, em diferentes empresas e situações, presenciei episódios que me fizeram refletir bastante sobre essa distância.
Alguns podem parecer pequenos. Outros envolvem decisões de grande relevância. Mas todos têm algo em comum: a ética deixa de ser um conceito abstrato no momento em que precisa orientar uma decisão real.
Ela é testada pelas decisões que tomamos quando fazer o certo tem um custo.
Uma palestra sobre ética que me ensinou algo inesperado
Há alguns anos, assisti a uma apresentação sobre ética ministrada por um professor de uma renomada universidade.
A apresentação era tecnicamente muito boa e utilizava diversos conceitos que eu conhecia da excelente obra Ética nas Empresas – Boas Intenções à Parte, de Laura Nash.
Entretanto, algo me chamou a atenção.
Durante toda a apresentação, não me recordo de ter ouvido qualquer referência ao livro ou à autora.
Pode parecer apenas um detalhe. Para mim, não é.
Quando utilizamos conceitos, metodologias, pesquisas ou ideias desenvolvidas por outras pessoas, reconhecer sua origem é parte da integridade intelectual. O conhecimento pode — e deve — circular. Mas a autoria precisa ser respeitada.
O episódio tornou-se ainda mais interessante justamente porque o tema da apresentação era ética.
Desde então, em minhas aulas, textos e palestras, procuro identificar claramente as fontes que utilizo. Não apenas por uma questão acadêmica, mas por entender que existe coerência entre defender determinados princípios e procurar praticá-los.
Código de Ética não transforma automaticamente uma organização em uma empresa ética
Outra experiência ocorreu durante minha atuação em uma grande empresa multinacional.
A matriz determinou que suas unidades implantassem um Código de Ética e estabelecessem responsáveis regionais pela condução dessa política.
A iniciativa era correta. O problema estava naquilo que considero uma das questões mais importantes de qualquer programa de integridade: a coerência entre o discurso institucional e o comportamento das pessoas escolhidas para representá-lo.
No caso que presenciei, o profissional escolhido para desempenhar uma função importante nesse processo estava longe, na minha percepção, de representar os comportamentos que deveriam servir de referência para os demais.
A situação me ensinou uma lição que considero válida até hoje:
A cultura real aparece nas decisões, não nos cartazes
Missão, visão, valores, códigos de conduta e políticas de compliance são instrumentos importantes. Mas existe uma pergunta mais profunda:
O que acontece quando os valores escritos entram em conflito com os interesses de alguém com poder?
É nesse momento que começamos a conhecer a verdadeira cultura da organização.
Se a empresa declara valorizar transparência, mas pune quem apresenta informações desagradáveis, a mensagem real é diferente daquela publicada.
Se afirma possuir controles rigorosos, mas admite exceções quando elas beneficiam determinados executivos, o controle passa a ser seletivo.
Se declara que fornecedores são escolhidos por critérios técnicos e econômicos, mas relações pessoais interferem nas decisões, existe uma distância entre o processo formal e o processo real.
As pessoas percebem rapidamente essa diferença.
E é assim que comportamentos inadequados podem começar a se normalizar.
Quando o interesse da empresa entra em conflito com interesses pessoais
Em outra oportunidade profissional, enfrentei forte resistência ao defender uma decisão que, na minha avaliação, atendia exclusivamente aos interesses da empresa.
Um diretor insistia na contratação de determinado prestador de serviços com quem mantinha relação pessoal.
O problema era objetivo: a proposta apresentada custava aproximadamente três vezes mais do que a de outro fornecedor que demonstrava condições técnicas para executar o mesmo trabalho.
Diante disso, fiz aquilo que considero obrigação de qualquer profissional responsável por recursos da organização: analisei tecnicamente as alternativas e optei pela proposta que apresentava melhor relação entre qualidade, capacidade de execução e custo.
A decisão provocou críticas e forte insatisfação.
Esse tipo de situação é particularmente importante porque mostra que a ética empresarial não está restrita aos grandes escândalos corporativos.
Ela aparece em compras, contratações, promoções, investimentos, reembolsos, negociações, conflitos de interesse, informações gerenciais e centenas de decisões aparentemente rotineiras.
O conflito de interesses nem sempre aparece claramente
Conflitos de interesse constituem um dos temas mais delicados da governança empresarial.
Nem sempre existe necessariamente uma fraude explícita. Muitas vezes o problema começa quando relações pessoais, benefícios particulares ou interesses paralelos passam a influenciar decisões que deveriam ser tomadas exclusivamente em benefício da organização.
Por isso, transparência é fundamental.
Quando existe uma relação capaz de influenciar uma decisão, o caminho mais adequado é torná-la conhecida e permitir que critérios objetivos e pessoas independentes participem da análise.
A pergunta central deveria ser simples:
Quando os números precisam dizer aquilo que a direção deseja ouvir
Em uma consultoria, presenciei outra situação que considero especialmente relevante para profissionais de Controladoria, Finanças e Contabilidade.
O presidente da empresa costumava acompanhar pessoalmente o contador durante o processo de fechamento contábil.
O que me chamou a atenção não foi sua presença. Um presidente interessado nos números da empresa pode ser algo absolutamente positivo.
O problema era outro.
Na minha percepção daquela situação, havia uma pressão para que o processo somente fosse considerado encerrado quando os números chegassem ao resultado que a direção esperava apresentar.
Existe uma diferença enorme entre compreender um resultado e tentar fazer com que o resultado se adapte à expectativa de quem o recebe.
Contabilidade, Controladoria e sistemas de informação gerencial existem, entre outras razões, para mostrar a realidade econômica da organização — inclusive quando essa realidade é desconfortável.
Um risco particularmente grave: quando a própria direção contorna os controles
Sistemas de controles internos normalmente são desenvolvidos para reduzir riscos, estabelecer responsabilidades, proteger ativos e aumentar a confiabilidade das informações.
Entretanto, existe uma fragilidade que merece atenção especial: quando pessoas com autoridade suficiente utilizam sua posição para ignorar, contornar ou neutralizar controles que deveriam também limitar suas próprias decisões.
No ambiente de governança e auditoria, esse problema é frequentemente tratado como management override of controls.
É uma questão importante porque mesmo um sistema de controles internos bem desenhado pode se tornar vulnerável quando aqueles que ocupam posições superiores entendem que as regras são destinadas apenas aos demais.
Por isso, governança não significa simplesmente possuir controles. Significa também assegurar que ninguém esteja acima deles.
Por que a convivência com comportamentos antiéticos pode se tornar silenciosa?
Existe ainda outro aspecto que considero fundamental.
Comportamentos inadequados nem sempre permanecem nas organizações porque ninguém os percebe.
Muitas vezes, diversas pessoas percebem.
O silêncio pode surgir porque existe medo de retaliação, dependência hierárquica, preocupação com a carreira ou simplesmente a percepção de que questionar determinada prática não produzirá resultado.
Aos poucos, aquilo que inicialmente causava desconforto pode passar a ser visto como parte normal do ambiente.
Frases como “sempre foi feito assim”, “é melhor não mexer nisso” ou “essa decisão vem de cima” podem indicar um problema muito maior do que aparentam.
A ética começa no topo — mas precisa chegar a toda a organização
A alta administração possui papel determinante na construção de uma cultura ética.
As pessoas observam aquilo que seus líderes fazem muito mais atentamente do que aquilo que está escrito nos códigos corporativos.
Se a direção respeita controles, admite erros, reconhece conflitos de interesse, exige informações confiáveis e aceita ser questionada, transmite uma mensagem.
Se faz exatamente o contrário, transmite outra — independentemente do conteúdo do Código de Ética.
O exemplo da liderança funciona como uma autorização silenciosa para determinados comportamentos.
Por isso, a ética precisa estar presente não apenas no discurso institucional, mas também nos sistemas de avaliação, promoção, reconhecimento e remuneração.
Resultado a qualquer custo não é resultado sustentável
Existe uma tentação perigosa no ambiente empresarial: avaliar executivos exclusivamente pelos números que entregam.
Resultados são fundamentais. Empresas precisam gerar caixa, produtividade, crescimento, rentabilidade e retorno sobre o capital.
Entretanto, existe uma segunda pergunta tão importante quanto “qual foi o resultado?”:
Como esse resultado foi obtido?
Um gestor que entrega excelentes resultados destruindo equipes, manipulando informações, desrespeitando controles ou privilegiando interesses particulares pode estar apenas transferindo problemas para o futuro.
Em outras palavras: o resultado precisa ser analisado juntamente com o processo que o produziu.
Ética empresarial precisa de caráter — mas também de sistemas
Dizer que ética depende das pessoas não significa que as organizações possam simplesmente confiar na boa intenção de seus profissionais.
Uma empresa responsável precisa criar mecanismos que favoreçam comportamentos adequados e dificultem abusos.
Compras, investimentos, contratações e promoções precisam utilizar critérios objetivos e transparentes.
Decisões relevantes não deveriam depender exclusivamente de uma única pessoa.
Controles precisam existir na prática e alcançar também os níveis superiores da organização.
Relações capazes de influenciar decisões devem ser declaradas e tratadas adequadamente.
Pessoas precisam poder comunicar problemas sem que isso represente uma ameaça à sua carreira.
Nenhum programa de integridade sobreviverá por muito tempo se os comportamentos da direção contradisserem aquilo que a organização declara defender.
Um pequeno teste para decisões difíceis
Diante de uma decisão empresarial delicada, algumas perguntas simples podem ajudar:
1. Esta decisão beneficia legitimamente a organização ou algum interesse particular?
2. Eu me sentiria confortável se os critérios utilizados fossem conhecidos por todos?
3. Estou aplicando a mesma regra que aplicaria a outra pessoa?
4. Existe algum conflito de interesse que deveria ser declarado?
5. Estou respeitando os controles ou procurando uma maneira de contorná-los?
6. Se essa decisão fosse tornada pública amanhã, eu conseguiria defendê-la com tranquilidade?
Evidentemente, questões éticas complexas nem sempre possuem respostas simples. Mas perguntas como essas ajudam a retirar decisões da zona confortável das justificativas e colocá-las sob a perspectiva da responsabilidade.
Reflexão final: ética não pode existir apenas no discurso
As empresas investem grandes recursos em tecnologia, processos, sistemas, indicadores e consultorias.
Tudo isso pode contribuir enormemente para melhorar o desempenho.
Mas nenhuma tecnologia consegue compensar permanentemente uma cultura que tolera comportamentos incompatíveis com aquilo que declara defender.
Procedimentos podem ser escritos.
Normas podem ser implantadas.
Controles podem ser desenvolvidos.
Códigos de ética podem ser distribuídos.
Treinamentos podem ser realizados.
Mas caráter não pode ser terceirizado.
A integridade de uma organização depende, em última instância, das decisões tomadas diariamente pelas pessoas que nela trabalham — e especialmente daquelas que possuem autoridade sobre recursos, informações e outras pessoas.
É uma decisão diária.
Gestão, Liderança e Ética: os Três Pilares do Verdadeiro Líder
Uma reflexão sobre a necessidade de integrar capacidade de gestão,
competência para liderar e comportamento ético.
A Casa da Liderança
Um modelo que representa Ética, Gestão e Liderança como dimensões
complementares para a construção de resultados sustentáveis.
Os episódios profissionais mencionados neste artigo têm como objetivo exclusivamente discutir situações de gestão, governança e ética. Foram apresentados sem identificação de empresas ou pessoas e refletem experiências e percepções profissionais vividas pelo autor ao longo de sua carreira.
Economista | Mestre em Contabilidade e Controladoria | Consultor em Gestão, Controladoria e Excelência Operacional
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