Introdução
Working Capital é o termo em Inglês para Capital de Giro.
Como o próprio nome indica o Capital de Giro é aquele necessário para a empresa girar ou operar no seu dia-a-dia.
O Capital de Giro é o montante de recursos para financiar as necessidades financeiras da empresa enquanto ela está produzindo, estocando e vendendo.
Entradas de Recursos aumentam o capital de Giro e nas empresas a principal e muitas vezes única fonte de entrada de recursos é o Recebimento das Vendas.
Outras entradas de Recursos seriam:
- Empréstimos;
- Recebimento de adiantamentos pagos por clientes;
- Qualquer outra transação que implique em entrada de dinheiro
Por outro lado, são varias as saídas de recursos como o caso pagamentos a Fornecedores, Pagamentos de Impostos, Pagamentos de Salários, etc.
O Capital de Giro está diretamente relacionado à sobrevivência e viabilidade das empresas.
Empresas que não conseguem se manter com capital próprio acabam tendo que tomar capital de terceiros a um custo financeiro elevado que no Brasil é um dos maiores do mundo.
Neste momento de crise profunda o foco recai para gestão do capital de giro.
A aplicação das melhores técnicas com desenvolvimento de planos de ações para otimizar do Working Capital é vital para as empresas.
Mas o que mais impacta no Capital de Giro da Empresas?
As entradas e saídas do Caixa determinam um Fluxo de Caixa presente ( baseado nos compromissos efetivos e já assumidos ) e futuro (baseado nos compromissos já assumidos e nas entradas e saídas de caixa planejados).
As empresas devem fazer um fluxo de caixa planejado detalhado pelo menos para os próximos 90 dias. Isso exigirá uma boa quantidade de estimativas.
Um grupo americano trabalhava solicitando fluxos de caixa detalhados de suas filiais para o período de 13 semanas.
As filiais eram solicitadas enviar os fluxos a cada 15 dias.
Os fluxos eram comparados e quando eram encontradas grandes variações entre informações de um fluxo anterior e o fluxo presente, as filiais tinham que justificar.
Esse sistema obrigava a área financeira da Filial a ser criteriosa com o Planejamento do Fluxo de Caixa.
Em muitas empresas não existe um Planejamento de Caixa e quando existe muitas vezes ele é mal elaborado.
O que garante um Fluxo de Caixa favorável?
Vários fatores contribuem para um Fluxo Favorável, ou seja aquele obtido por empresas geradoras de Caixa:
- Manter uma boa relação entre os prazos praticados nas Vendas e nas Compras. Se possível sempre comprar em prazos maiores do que os prazos praticados nas Vendas.
Infelizmente muitas empresas fazem o inverso e acabam aceitando condições de pagamento das compras em prazos extremamente curtos. Sem contar com o caso de produtos importados com pagamento antecipado.
Se uma empresas efetua compras para pagamento em 30 dias por exemplo e vende para recebimento médio em 60 dias, ela terá que financiar 30 dias com capital próprio, ou buscar se capitalizar de alguma outra forma. Quando existe produção e não apenas comercialização é preciso adicionar o prazo de lead time que envolve todo o ciclo produtivo.
Em condições normais o maior gerador de Caixa é o Lucro. Por isso, empresas precisam obter boa rentabilidade em suas margens finais e boa margem de contribuição depois de deduzidos todos os custos variáveis das receitas liquidas envolvidas.
Outro grande elemento altamente impactante no Capital de Giro e o estoque da empresa. Uma boa Gestão dos Estoques é essencial para a saúde do Capital de Giro da empresa.
Mas infelizmente poucas são as empresas que possuem um bom gerenciamento dos estoques.
Muitas empresas acumulam materiais com baixo giro e por vezes adotam política de compras desfavorável gerando valores importantes em estoques com movimentação e por vezes até sem movimentação alguma.
É possível as empresas terem uma boa gestão do Working Capital e mesmo assim ficar em dificuldade devido à falta de Caixa?
Sim é possível e isso ocorre quando:
- a empresa define que o Caixa irá suportar Projetos de Expansão incompátiveis com a geração de caixa;
- qdo há compras elevadas de Ativos Fixos;
- quando há mistura entre as finanças da empresa e a finança pessoal dos donos;
- e outros fatores variados que impactem no caixa.
O gerenciamento Capital de Giro ( Working Capital Management - WCM)
A evolução ao longo dos meses e o valor total do Working Capital, são os principais indicadores para aferição da saúde financeira dos negócios.
As organizações devem procurar minimizar o WC de forma a imobilizar um mínimo de recursos próprios para a operação dos seus negócios, sem contudo comprometer o nível de serviço ao cliente.
Tomar o valor do Working Capital como porcentagem sobre Vendas, ou como porcentagem sobre os Ativos Totais também são formas de controlar o Working Capital como indicador de desempenho.
Obter o porcentual de um dígito, ou seja abaixo de 10% do WC sobre as Vendas é um indicador positivo e acima da média do que ocorre nas empresas.
O Gerenciamento do Capital de Giro deve decorrer de um trabalho conjunto entre todos que estão diretamente envolvidos com o mesmo, mas sob a coordenação da área financeira da empresa.
Mas a gestão essencial do Capital de Giro precisa ser uma Gestão Financeira < < < Clique para acessar postagem complementar
O que compõe o Working Capital?
Três principais grupos de contas determinam o Working Capital, e cada um deve ser gerenciado de forma a se obterem os melhores indicadores-chave de performance ( KPI – Key Performance Indicator).
O gerenciamento Capital de Giro ( Working Capital Management - WCM)
A evolução ao longo dos meses e o valor total do Working Capital, são os principais indicadores para aferição da saúde financeira dos negócios.
As organizações devem procurar minimizar o WC de forma a imobilizar um mínimo de recursos próprios para a operação dos seus negócios, sem contudo comprometer o nível de serviço ao cliente.
Tomar o valor do Working Capital como porcentagem sobre Vendas, ou como porcentagem sobre os Ativos Totais também são formas de controlar o Working Capital como indicador de desempenho.
Obter o porcentual de um dígito, ou seja abaixo de 10% do WC sobre as Vendas é um indicador positivo e acima da média do que ocorre nas empresas.
O Gerenciamento do Capital de Giro deve decorrer de um trabalho conjunto entre todos que estão diretamente envolvidos com o mesmo, mas sob a coordenação da área financeira da empresa.
Mas a gestão essencial do Capital de Giro precisa ser uma Gestão Financeira < < < Clique para acessar postagem complementar
O que compõe o Working Capital?
Três principais grupos de contas determinam o Working Capital, e cada um deve ser gerenciado de forma a se obterem os melhores indicadores-chave de performance ( KPI – Key Performance Indicator).
Existem outros elementos que podem impactar no WC mas em termos operacionais os principais são os aqui apresentados.
Empresas devem ter metas para os KPI´s que afetam o Working Capital e gerenciar suas atividades sob um enfoque de melhoria continua a ser obtida nesses KPI´s.
COMPONENTES PRINCIPAIS DO WC
São três os principais componentes do Working Capital:
INVENTÁRIOS
– Os inventários são necessários para sustentação do negócio.
Organizações ineficientes também costumam acumular:
- grandes quantidades de estoques com baixa ou nenhuma utilização;
-produtos estragados;
- novos produtos lançados e encalhados que não resultaram nas vendas esperadas, etc.
Os inventários são normalmente medidos em dias e organizações saudáveis não devem manter estoques com giro acima de 30 dias para produtos comprados ou produzidos localmente, 60 a 120 dias para produtos importados.
Níveis de inventários são determinados pelos processos e qualidade de gestão na área de Supply Chain e pela qualidade da administração que as empresas possuem.
Algumas técnicas como JIT ( just in time ), Kanban, S&OP ( Sales and Operation Plan ), contribuem para otimização dos níveis de inventários.
Em praticamente todas a empresas encontramos grandes fontes de desperdício nos inventários e, consequentemente excelentes oportunidades de melhoria.
Contribuem para a melhoria dos níveis de inventários:
1- calcular inventários em dias por item;
2- preparação de análise ABC dos estoques;
3- programas de redução de complexidade com redução de números de SKU´s;
4- análise de eficiência das previsões de vendas ( forecast );
5- revisão dos estoques de segurança;
6- avaliação completa dos processos que envolvem MRP;
7- negociar estoques consignados.
8- gestão competente no caso de mudanças nos projetos. Mudanças mal conduzidas costumam deixar muitos itens descontinuados nos estoques.
9- Obter alta acurácia nos inventários. Costumo dizer que eles devem ser administrados tal qual o dinheiro do caixa de um banco. Jamais um caixa de banco é contado com eventuais diferenças encontradas ajustadas. Ora, então porque assumir ajustes nos estoques das empresas.
INDICADORES: Giro dos estoques em dias ( quanto menor melhor), estoques como porcentagem de vendas, provisões para movimentação lenta dos estoques, estoques baixados por absolecência.
CONTAS A RECEBER
– Os volumes dos Contas a Receber dependem das condições de pagamentos praticadas para os clientes e do nível de inadimplência que a empresa possui. As condições de pagamentos concedidas aos clientes devem ser as menores possíveis, e devem ser alinhadas com os prazos de pagamentos aos fornecedores.
As empresas sempre devem procurar comprar e pagar em prazos superiores aos prazos de pagamentos concedidos aos clientes.
Condições de pagamentos dos clientes não deveriam ser objeto de negociação de vendas, caso contrário corre-se o risco de perder controle sobre esse importante indicador.
Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Receber:
1- não usar condições de pagamentos como elemento de negociação comercial;
2- observar rigorosa política de crédito;
3- cobrança jurídica ágil para maus pagadores;
4- contato ágil com clientes para resolver pendências;
5- trabalho conjunto entre área financeira e comercial;
6- praticar poucas e condições comerciais com prazos curtos;
7- Não ceder à pressão dos clientes; não aceitar prorrogações.
INDICADORES:
Giro do Contas a Receber em dias ( quanto menor melhor), contas a receber como porcentagem de vendas, porcentagem de recebíveis vencidos ( overdues ); valor da provisão para devedores duvidosos.
CONTAS A PAGAR
– Os prazos de pagamento das contas a pagar devem ser os maiores possíveis. Ao desenvolver um novo fornecedor deve-se obter a mais longa condição de pagamento. Deve-se obter o menor custo financeiro, negociar prazos curtos de pagamentos para não pagar custos financeiros a fornecedores não é aceitável, custos financeiros inevitáveis devem ser aceitos e repassados aos preços de venda dos produtos
Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Pagar:
1- não usar condições de pagamentos curtas para reduzir preços de compra;
2- conferir o tempo ocorrido entre a data de emissão da fatura e a data de recebimento do produto e avaliar se o prazo decorrido está dentro da normalidade, os dias de atrasos das entregas devem resultar em prorrogações das títulos a pagar;
3- Obter prazos de pagamento a fornecedores mais dilatados possível.
INDICADORES:
Giro do Contas a Pagar em dias ( quanto maior melhor), contas a pagar como porcentagem de vendas. Contas a Pagar por fornecedor.
WC - Working Capital em valores absolutos
O WC ou capital de giro líquido é o valor resultante da soma do Contas a Receber com os Inventários, desse valor deduz-se o Contas a Pagar.O objetivo é obter o menor valor possível, o que será essencial para a saúde financeira da empresa. Um NWC baixo também é essencial para um bom fluxo de caixa.
INDICADORES:
O WC é medido em valor absoluto e como porcentagem das vendas. Como porcentagem da venda um WC de 1 dígito, ou abaixo de 10% pode ser bom indicador, dependendo da característica do negócio.
Sistema de Acompanhamento, Análise e Gestão do Working Capital
Informações simples com apuração mensal dos indicadores de Working Capital
demonstrados comparativamente com períodos anteriores e
demonstrados com valores planejados e ainda
demonstrados com Metas Estratégicas
Incorporar sistema de qualificação por Semáforos ( vermelho - sofrível, Amarelo - Razoável, Verde - Excelente.
Modelo Proposto de Sistema de Controle e Gerenciamento do Working Capital
Indicadores desfavoráveis num bom sistema de gestão por indicadores irão incomodar a organização, que irá atuar para que melhorias estratégicas sejam obtidas.
Seriam colocadas setas de tendência, que seriam baseadas em planos de ação e expectativas do desdobramento dos indicadores em períodos futuros.
Uma seta para cima indicaria que a tendência do indicador seria de melhora, no entanto para se colocar uma meta para cima seria preciso ter evidências de que existem ações em curso para que seja obtida melhora futura do indicador.
Em outros casos setas para baixo indicariam tendências de piora nos indicadores.
Um exemplo seria uma deterioração nos indicadores de contas a receber devido ao aumento da inadimplência decorrente de problemas na economia. No caso, caberia à empresa um plano de ação para evitar ou minimizar as perdas previstas.
Quadro de Working Capital com indicadores de desempenho
Na tabela também são colocadas setas demonstrando as tendências, ou seja: manter, melhorar ou piorar, sendo que no caso de melhorar deve-se ter ações planejadas que irão sustentar a melhora estratégica planejada.
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Esta matéria acima é uma pequena parte baseada no eBook Papo de Controller com mais de 200 folhas sobre Controladoria.
Trata-se de material essencial para Controllers, CFO´s, Contadores e Profissionais em geral que queiram ampliar conhecimentos na área de Controladoria e terem acesso a abordagens "fora da caixa" e que não se encontram nos livros.
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Ariovaldo Lopes da Silva – Mestre em Ciências Contábeis, Economista, Professor universitário por 20 anos e executivo de empresas por 40 anos, sendo último cargos ocupados com carteira assinada de Controller para America Latina na Henkel e Diretor Financeiro na Mauser. Atualmente é Palestrante, Consultor e Empresário. Possui mais de 200 artigos sobre Controladoria, Finanças e Gestão de Empresas. arilopes@folha.com.br
#Controladoria
Empresas devem ter metas para os KPI´s que afetam o Working Capital e gerenciar suas atividades sob um enfoque de melhoria continua a ser obtida nesses KPI´s.
COMPONENTES PRINCIPAIS DO WC
São três os principais componentes do Working Capital:
- Inventários
- Contas a Receber
- Contas a Pagar
Um livro poderia ser escrito sobre cada um desses itens. Mutas são as oportunidades de Melhora ou de deterioração desses indicadores. A Qualidade da Gestão será o diferencial.
INVENTÁRIOS
– Os inventários são necessários para sustentação do negócio.
Quanto mais ineficiente a organização
maior será o inventário.
Organizações ineficientes também costumam acumular:
- grandes quantidades de estoques com baixa ou nenhuma utilização;
-produtos estragados;
- novos produtos lançados e encalhados que não resultaram nas vendas esperadas, etc.
Os inventários são normalmente medidos em dias e organizações saudáveis não devem manter estoques com giro acima de 30 dias para produtos comprados ou produzidos localmente, 60 a 120 dias para produtos importados.
Níveis de inventários são determinados pelos processos e qualidade de gestão na área de Supply Chain e pela qualidade da administração que as empresas possuem.
Algumas técnicas como JIT ( just in time ), Kanban, S&OP ( Sales and Operation Plan ), contribuem para otimização dos níveis de inventários.
Em praticamente todas a empresas encontramos grandes fontes de desperdício nos inventários e, consequentemente excelentes oportunidades de melhoria.
Contribuem para a melhoria dos níveis de inventários:
1- calcular inventários em dias por item;
2- preparação de análise ABC dos estoques;
3- programas de redução de complexidade com redução de números de SKU´s;
4- análise de eficiência das previsões de vendas ( forecast );
5- revisão dos estoques de segurança;
6- avaliação completa dos processos que envolvem MRP;
7- negociar estoques consignados.
8- gestão competente no caso de mudanças nos projetos. Mudanças mal conduzidas costumam deixar muitos itens descontinuados nos estoques.
9- Obter alta acurácia nos inventários. Costumo dizer que eles devem ser administrados tal qual o dinheiro do caixa de um banco. Jamais um caixa de banco é contado com eventuais diferenças encontradas ajustadas. Ora, então porque assumir ajustes nos estoques das empresas.
INDICADORES: Giro dos estoques em dias ( quanto menor melhor), estoques como porcentagem de vendas, provisões para movimentação lenta dos estoques, estoques baixados por absolecência.
CONTAS A RECEBER
– Os volumes dos Contas a Receber dependem das condições de pagamentos praticadas para os clientes e do nível de inadimplência que a empresa possui. As condições de pagamentos concedidas aos clientes devem ser as menores possíveis, e devem ser alinhadas com os prazos de pagamentos aos fornecedores.
As empresas sempre devem procurar comprar e pagar em prazos superiores aos prazos de pagamentos concedidos aos clientes.
Condições de pagamentos dos clientes não deveriam ser objeto de negociação de vendas, caso contrário corre-se o risco de perder controle sobre esse importante indicador.
Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Receber:
1- não usar condições de pagamentos como elemento de negociação comercial;
2- observar rigorosa política de crédito;
3- cobrança jurídica ágil para maus pagadores;
4- contato ágil com clientes para resolver pendências;
5- trabalho conjunto entre área financeira e comercial;
6- praticar poucas e condições comerciais com prazos curtos;
7- Não ceder à pressão dos clientes; não aceitar prorrogações.
INDICADORES:
Giro do Contas a Receber em dias ( quanto menor melhor), contas a receber como porcentagem de vendas, porcentagem de recebíveis vencidos ( overdues ); valor da provisão para devedores duvidosos.
CONTAS A PAGAR
– Os prazos de pagamento das contas a pagar devem ser os maiores possíveis. Ao desenvolver um novo fornecedor deve-se obter a mais longa condição de pagamento. Deve-se obter o menor custo financeiro, negociar prazos curtos de pagamentos para não pagar custos financeiros a fornecedores não é aceitável, custos financeiros inevitáveis devem ser aceitos e repassados aos preços de venda dos produtos
Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Pagar:
1- não usar condições de pagamentos curtas para reduzir preços de compra;
2- conferir o tempo ocorrido entre a data de emissão da fatura e a data de recebimento do produto e avaliar se o prazo decorrido está dentro da normalidade, os dias de atrasos das entregas devem resultar em prorrogações das títulos a pagar;
3- Obter prazos de pagamento a fornecedores mais dilatados possível.
INDICADORES:
Giro do Contas a Pagar em dias ( quanto maior melhor), contas a pagar como porcentagem de vendas. Contas a Pagar por fornecedor.
WC - Working Capital em valores absolutos
O WC ou capital de giro líquido é o valor resultante da soma do Contas a Receber com os Inventários, desse valor deduz-se o Contas a Pagar.O objetivo é obter o menor valor possível, o que será essencial para a saúde financeira da empresa. Um NWC baixo também é essencial para um bom fluxo de caixa.
INDICADORES:
O WC é medido em valor absoluto e como porcentagem das vendas. Como porcentagem da venda um WC de 1 dígito, ou abaixo de 10% pode ser bom indicador, dependendo da característica do negócio.
Sistema de Acompanhamento, Análise e Gestão do Working Capital
Informações simples com apuração mensal dos indicadores de Working Capital
demonstrados comparativamente com períodos anteriores e
demonstrados com valores planejados e ainda
demonstrados com Metas Estratégicas
Incorporar sistema de qualificação por Semáforos ( vermelho - sofrível, Amarelo - Razoável, Verde - Excelente.
Modelo Proposto de Sistema de Controle e Gerenciamento do Working Capital
WorkinG Capital – ( Capital de Giro )
Monitorar indicadores de “Working
Capital“, qualificar e atribuir “Traficc Lights”
podem em muito auxiliar na gestão do capital de giro das empresas.
São três os componentes principais do
Working Capital: Estoques, Contas a Receber e Contas a Pagar.
A monitoração, o controle e a adoção de
boas práticas podem minimizar o Capital de Giro requerido para a operação das
empresas. Por outro lado, a falta de controle sobre esses indicadores podem até
inviabilizar financeiramente a operação da empresa.
Modelo
de gestão de indicadores de desempenho do Working Capital
No modelo abaixo foi preparado um
quadro para comunicar a gestão de indicadores dos diversos componentes a serem
controlados através de indicadores de desempenho.
Indicadores desfavoráveis num bom sistema de gestão por indicadores irão incomodar a organização, que irá atuar para que melhorias estratégicas sejam obtidas.
O modelo por si só é suficiente para
dar uma ideia da qualidade da gestão de cada componente do Working Capital. Não
há necessidade de grandes sistemas para ter um adequado controle de
indicadores.
O quadro mostrado adiante poderá ser facilmente montado em excel. Mas se quiserem desenvolver um sistema em outra ferramenta, poderá ser feito.
O quadro mostrado adiante poderá ser facilmente montado em excel. Mas se quiserem desenvolver um sistema em outra ferramenta, poderá ser feito.
Modelo
proposto para controle de indicadores de desempenho do Working Capital:
ü Valores
em reais para os três componentes do Working Capital.
ü Valores
em dias para três componentes do Working Capital. Para cada indicador será
requerido um cálculo específico.
ü Valores
em dias para o total do Woking Capital. A fórmula de cálculo levará em
consideração o valor total do Working Capital como Proporção da Venda Anual.
Suponha que obtenha 25% da venda anual, o que corresponderia a noventa dias ou
três meses. O ideal seria o menor valor possível de Working Capital em dias.
ü Semáforos
com cores qualificando os indicadores apurados ( Traffic Lights ).
No caso os resultados obtidos seriam
comparados com os objetivos e com os históricos de períodos anteriores.
Obtendo-se o resultado esperado a cor do semáforo seria verde. Se a meta
estivesse um pouco abaixo do esperado a cor do semáforo seria amarelo e se
fosse o resultado bem abaixo do esperado a cor do semáforo seria vermelho.
ü Setas
de tendência.
Seriam colocadas setas de tendência, que seriam baseadas em planos de ação e expectativas do desdobramento dos indicadores em períodos futuros.
Uma seta para cima indicaria que a tendência do indicador seria de melhora, no entanto para se colocar uma meta para cima seria preciso ter evidências de que existem ações em curso para que seja obtida melhora futura do indicador.
Em outros casos setas para baixo indicariam tendências de piora nos indicadores.
Um exemplo seria uma deterioração nos indicadores de contas a receber devido ao aumento da inadimplência decorrente de problemas na economia. No caso, caberia à empresa um plano de ação para evitar ou minimizar as perdas previstas.
Podem ainda ser incorporados dados com Períodos Passados e Metas Estratégicas. Basta adicionar as colunas
Quadro de Working Capital com indicadores de desempenho
Alguns poderão falar: a contabilidade
já reporta uma série de indicadores. Realmente, de uma forma fria e não
estruturada.
Nossa proposta, como na figura acima é demonstrar indicadores com pequenos semáforos de avaliação, Verde=Bom ou Ótimo, Amarelo= Regular e Vermelho= Ruim ou Péssimo.
Nossa proposta, como na figura acima é demonstrar indicadores com pequenos semáforos de avaliação, Verde=Bom ou Ótimo, Amarelo= Regular e Vermelho= Ruim ou Péssimo.
Na tabela também são colocadas setas demonstrando as tendências, ou seja: manter, melhorar ou piorar, sendo que no caso de melhorar deve-se ter ações planejadas que irão sustentar a melhora estratégica planejada.
ü
Meça
os indicadores, avalie, pontue atribuindo cores aos semáforos ( traficc lights).
ü
Mantenha
os indicadores nos murais e em locais que estarão sob as suas vistas.
ü
Estabeleça
metas ambiciosas.
ü
Prepare
e monitore planos de ação visando a busca de melhorias de curto, médio e longo
prazos nos indicadores de desempenho.
ü
Incentive
e premie os bons resultados. Adote medidas corretivas para resultados abaixo do
esperado.
ü
Aborde
em reuniões e seminários.
| Vejam também: Clique abaixo Como elaborar um Fluxo de Caixa Projetado |
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Ariovaldo Lopes da Silva – Mestre em Ciências Contábeis, Economista, Professor universitário por 20 anos e executivo de empresas por 40 anos, sendo último cargos ocupados com carteira assinada de Controller para America Latina na Henkel e Diretor Financeiro na Mauser. Atualmente é Palestrante, Consultor e Empresário. Possui mais de 200 artigos sobre Controladoria, Finanças e Gestão de Empresas. arilopes@folha.com.br#Controladoria
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