CONTROLADORIA NA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS: DO QUILO AO P&L

Validade, rendimento, perdas e consumo real — por que o Controller precisa entender como o alimento é produzido

Por Ariovaldo Lopes da Silva, M.Sc.

Trabalhar com Controladoria em uma indústria de alimentos exige muito mais do que analisar balancetes, custos contábeis, relatórios de margem e demonstrativos financeiros.

Tive a oportunidade de atuar profissionalmente nesse segmento, convivendo com marcas de grande consumo como Knorr, Hellmann's, Maizena e Mazola, entre outras. Posteriormente, também trabalhei em ambientes de FMCG com marcas como Super Bonder, Pritt e Tenaz.

Essas experiências reforçaram uma convicção que mantenho até hoje:

Para entender verdadeiramente o custo de um produto, é preciso entender como ele é produzido.

Na indústria de alimentos, isso se torna particularmente evidente.

Estamos falando de matérias-primas que podem possuir validade, diferentes teores de umidade, características específicas de armazenamento, lotes, variações de rendimento e condições rigorosas de qualidade. Estamos falando também de grandes volumes, nos quais uma diferença aparentemente insignificante de décimos de ponto percentual pode representar valores expressivos no final do mês ou do ano.

Por isso, o Controller não pode conhecer apenas o valor da matéria-prima. Precisa compreender seu comportamento físico dentro do processo.

1. O ESTOQUE CONTÁBIL PRECISA REPRESENTAR O ESTOQUE FÍSICO

Parece óbvio, mas nem sempre é simples.

O ERP informa determinado saldo. O almoxarifado apresenta outro. Parte da matéria-prima já foi enviada à fábrica. Existem embalagens abertas, materiais em processo, quantidades separadas para produção e saldos que ainda não foram consumidos.

A pergunta fundamental é:

Quanto realmente temos?

Um bom controle precisa conseguir responder pelo menos:

quanto recebemos;
quanto enviamos à produção;
quanto efetivamente consumimos;
quanto deveríamos ter consumido;
quanto ainda existe fisicamente;
onde está esse material;
a qual lote pertence;
qual sua condição de validade e qualidade.

Quando o estoque físico não fecha com o sistema, simplesmente efetuar um ajuste contábil resolve o saldo, mas não necessariamente resolve o problema.

A diferença pode ter sido causada por erro de apontamento, perda de processo, rendimento inadequado, unidade de medida incorreta, falha de cadastro, descarte não registrado, movimentação incorreta ou até por características físicas da própria matéria-prima.

A diferença de estoque é um sintoma. O trabalho gerencial começa quando procuramos sua causa.

2. VALIDADE MUDA A LÓGICA DA GESTÃO DOS ESTOQUES

Na indústria de alimentos existe um componente adicional: shelf life.

Não basta conhecer quantidade e valor. Precisamos conhecer também lote, data de fabricação, validade, condições de armazenamento e velocidade de consumo.

Em determinados ambientes, o conhecido FIFO — First In, First Out — pode não ser suficiente.

É preciso trabalhar com o conceito de FEFO — First Expired, First Out: o lote cuja validade termina primeiro deve ter prioridade de consumo.

Essa diferença é importante.

O material mais antigo não é necessariamente aquele que deve sair primeiro. Dependendo das datas de validade dos lotes, outro material recebido posteriormente pode exigir consumo prioritário.

Isso significa que uma empresa pode possuir um estoque contabilmente correto e, simultaneamente, carregar um risco econômico de perda por vencimento.

Por isso, gosto de pensar que o Controller deveria enxergar:

Valor + Quantidade + Lote + Validade + Giro + Risco de perda.

Uma análise puramente financeira pode não mostrar o problema até que a perda efetivamente aconteça.

Uma boa Controladoria procura identificá-lo antes.

3. UMA EXPERIÊNCIA PRÁTICA: A “DEVOLUÇÃO SIMBÓLICA” DAS MATÉRIAS-PRIMAS

Em uma das operações em que trabalhei, desenvolvemos uma sistemática bastante interessante para controlar o consumo das matérias-primas utilizadas pela fábrica.

Os materiais necessários eram enviados para a produção e permaneciam fisicamente na área fabril para atender às necessidades operacionais.

Ao final de cada mês, fazíamos uma devolução simbólica dos saldos físicos remanescentes.

Não significava necessariamente movimentar fisicamente todo o material de volta ao almoxarifado para depois reenviá-lo à produção. O objetivo era fazer com que o sistema reconhecesse corretamente aquilo que efetivamente havia sido consumido.

A lógica era bastante simples:

Matéria-prima disponibilizada à produção
(–) saldo físico remanescente
= consumo real do período

Um exemplo simplificado:

Movimentação	Quantidade
Matéria-prima disponibilizada à fábrica	10.000 kg
Saldo físico remanescente no fechamento	1.450 kg
Consumo real do período	8.550 kg

Com isso, conseguíamos chegar a uma informação extremamente importante:

quanto a fábrica realmente consumiu.

Mas ainda faltava uma segunda pergunta:

Quanto deveria ter consumido?

É justamente a comparação entre essas duas informações que transforma controle de estoque em ferramenta de gestão.

4. CONSUMO REAL VERSUS CONSUMO TEÓRICO

Suponhamos que, para determinado volume produzido, a formulação e os padrões técnicos indicassem que deveriam ter sido consumidos 8.300 kg daquela matéria-prima.

Entretanto, pela apuração física, foram consumidos 8.550 kg.

Teríamos:

Indicador	Quantidade
Consumo-padrão	8.300 kg
Consumo real	8.550 kg
Variação desfavorável	250 kg
Variação percentual	3,01%

Agora temos uma informação gerencial.

Mas é importante entender:

O número não encerra a análise. O número inicia a investigação.

Por que consumimos 250 kg a mais?

Pode ter ocorrido perda de processo.

Pode existir erro na formulação cadastrada.

Pode haver problema de pesagem ou dosagem.

O padrão pode estar desatualizado.

Pode ter ocorrido descarte por problema de qualidade.

Pode existir uma perda que não esteja sendo corretamente apontada.

Ou podemos estar diante de um problema de rendimento da matéria-prima.

É nesse momento que o Controller precisa sair da planilha.

5. BACKFLUSHING: UMA ALTERNATIVA EFICIENTE, MAS QUE EXIGE DISCIPLINA

Outra metodologia que pode ser bastante eficiente em determinados processos industriais é o backflushing.

Em vez de registrar manualmente cada consumo de componente, o sistema calcula o consumo com base na produção efetivamente apontada e na estrutura, receita ou formulação cadastrada do produto.

Suponhamos que o padrão para produzir uma unidade seja:

Componente	Consumo-padrão por unidade
Matéria-prima A	0,800 kg
Matéria-prima B	0,150 kg
Matéria-prima C	0,050 kg

Se forem confirmadas 10.000 unidades produzidas, o sistema poderá calcular automaticamente:

Componente	Consumo calculado
Matéria-prima A	8.000 kg
Matéria-prima B	1.500 kg
Matéria-prima C	500 kg

Isso pode reduzir significativamente apontamentos manuais e aumentar a velocidade do processo.

Entretanto, existe uma condição fundamental:

Backflushing não corrige processos ruins. Ele automatiza aquilo que foi parametrizado.

Se a estrutura do produto estiver errada, se a receita estiver desatualizada, se as unidades de medida forem inconsistentes ou se as perdas previstas estiverem incorretas, teremos um problema perigoso:

um estoque aparentemente perfeito no ERP e errado na realidade.

Por isso, backflushing deve caminhar junto com inventários físicos, inventários cíclicos, análise das diferenças e atualização permanente dos padrões.

A automação reduz o trabalho administrativo.

Não elimina o controle.

6. RENDIMENTO: PEQUENAS DIFERENÇAS, GRANDES IMPACTOS

Na indústria de alimentos, rendimento é uma palavra que precisa estar muito próxima da Controladoria.

Se compramos 1.000 kg de determinada matéria-prima, quanto efetivamente conseguimos transformar em produto aproveitável e vendável?

Nem sempre serão 1.000 kg.

Podemos ter:

perdas durante preparação;
evaporação;
variação de umidade;
resíduos;
perdas em transferência;
material retido em equipamentos;
problemas de dosagem;
rejeições por qualidade;
retrabalho;
descarte;
diferenças inerentes ao próprio processo.

Por isso, analisar somente o preço de compra por quilo pode levar a decisões erradas.

Uma matéria-prima aparentemente mais barata pode apresentar rendimento inferior e, consequentemente, gerar um custo efetivo maior por unidade produzida.

O inverso também é verdadeiro.

Uma matéria-prima aparentemente mais cara pode apresentar qualidade e rendimento superiores, resultando em menor custo efetivo do produto acabado.

Um exemplo financeiro

Imagine uma matéria-prima com consumo anual de R$ 20 milhões.

Uma melhoria de apenas 1% no aproveitamento econômico, mantidas as demais condições, equivale potencialmente a:

R$ 200.000 por ano.

Agora multiplique essa análise pelas principais matérias-primas de uma grande indústria.

Fica fácil entender por que:

Produtividade industrial também aparece no P&L.

7. UM CASO REAL: MILHO, UMIDADE E AS GRANDES “DIFERENÇAS” DE ESTOQUE

Lembro-me particularmente de uma situação envolvendo o milho, matéria-prima utilizada em grandes volumes.

O produto era armazenado em enormes silos.

Durante os trabalhos de auditoria, algumas vezes surgiam diferenças que, à primeira vista, pareciam muito grandes.

Era necessário então explicar aos auditores uma característica fundamental daquele estoque:

não se podia analisar o milho simplesmente pelo seu peso bruto sem considerar o teor de umidade.

Milho contém água.

E a quantidade de água presente varia conforme o teor de umidade do produto.

Por essa razão, nossos controles consideravam a base seca, neutralizando o efeito da água para permitir uma análise adequada da quantidade efetiva de matéria seca.

De forma simplificada:

Matéria seca = Peso úmido × (1 – percentual de umidade)

Considere dois lotes hipotéticos, ambos pesando fisicamente 1.000 toneladas:

Situação	Peso físico	Umidade	Matéria seca
Lote A	1.000 t	12%	880 t
Lote B	1.000 t	16%	840 t
Diferença de matéria seca	—	—	40 t

Os dois lotes apresentam exatamente o mesmo peso bruto: 1.000 toneladas.

Mas não representam a mesma quantidade de matéria seca.

Existe uma diferença de 40 toneladas.

Isso ajuda a compreender por que uma aparente diferença de estoque poderia ser enorme quando alguém comparava números sem considerar corretamente a influência da umidade.

Água pesa. Mas água não pode ser confundida com matéria-prima útil.

Para avaliar corretamente estoques, consumo e rendimento, era necessário colocar as medições em uma base tecnicamente comparável.

Essa experiência deixou uma lição que considero extremamente importante para qualquer Controller:

Antes de concluir que existe uma diferença contábil, precisamos compreender o fenômeno físico que está por trás do número.

A contabilidade poderia mostrar uma diferença.

O silo mostrava uma realidade física.

O laboratório fornecia a informação de umidade.

A produção conhecia o processo.

A Controladoria precisava conectar essas informações.

8. TÍNHAMOS UMA PESSOA DEDICADA AO CÁLCULO DOS RENDIMENTOS

Talvez isso demonstre melhor do que qualquer conceito teórico a importância que atribuíamos ao assunto.

Tínhamos uma pessoa cuja função era acompanhar especificamente o rendimento das principais matérias-primas.

Não se tratava de uma informação calculada eventualmente quando aparecia algum problema.

Era um indicador-chave de desempenho, acompanhado permanentemente.

Por quê?

Porque pequenas alterações de rendimento, quando aplicadas a grandes volumes, podiam representar impactos muito significativos.

O acompanhamento precisava responder continuamente:

quanto entrou no processo;
quanto deveria ter sido consumido;
quanto efetivamente foi consumido;
qual foi o rendimento obtido;
qual era o rendimento esperado;
quais perdas ocorreram;
quais diferenças eram tecnicamente justificáveis;
quais exigiam investigação;
quanto essas diferenças representavam financeiramente.

Esse último ponto é fundamental.

Rendimento não é apenas indicador da fábrica. É indicador de resultado.

Se o rendimento cai, precisamos de mais matéria-prima para produzir a mesma quantidade de produto.

Se precisamos de mais matéria-prima, o custo aumenta.

Se o custo aumenta e não conseguimos compensá-lo em preço, mix, produtividade ou outras variáveis, a margem diminui.

Finalmente, o efeito aparece no resultado.

É o caminho:

Rendimento → Consumo → Custo → Margem → P&L.

9. O CONTROLLER PRECISA ENTENDER O QUE ACONTECE NO CHÃO DE FÁBRICA

Quando uma variação relevante aparecia, a pergunta não deveria ser apenas:

“Por que o custo aumentou?”

Uma pergunta melhor seria:

“O que aconteceu fisicamente no processo para produzir essa variação financeira?”

Essa mudança de perspectiva é importante.

É preciso visitar o estoque.

Conversar com quem recebe as matérias-primas.

Entender como são armazenadas.

Verificar como são separadas e enviadas para produção.

Conhecer formulações.

Entender pesagem e dosagem.

Conversar com Qualidade.

Conhecer as perdas normais do processo.

Analisar rendimento.

Comparar consumo real com padrão.

E somente então voltar para o relatório financeiro.

O P&L é o final de uma história que começou muito antes.

Muitas vezes ela começou no recebimento de uma matéria-prima.

10. PREÇO DE COMPRA NÃO É SINÔNIMO DE MELHOR CUSTO

Essa visão também muda a forma como avaliamos Compras.

Imagine dois fornecedores:

Indicador	Fornecedor A	Fornecedor B
Preço/kg	R$ 10,00	R$ 10,30
Rendimento efetivo	92%	97%
Custo por kg útil	R$ 10,87	R$ 10,62

O fornecedor B parece inicialmente mais caro.

Seu preço nominal é 3% superior.

Entretanto, quando consideramos o rendimento, ele passa a apresentar um custo por quilo útil inferior.

Esse é um exemplo simplificado, mas demonstra algo importante:

Comprar mais barato não significa necessariamente comprar melhor.

A Controladoria pode contribuir enormemente quando conecta preço, qualidade, rendimento, produtividade e custo total.

É uma discussão muito mais rica do que simplesmente comparar três cotações.

11. RASTREABILIDADE E QUALIDADE TAMBÉM TÊM DIMENSÃO FINANCEIRA

Na indústria de alimentos, saber qual lote entrou em qual produto não é apenas uma exigência operacional.

É também proteção econômica.

Quando existe um problema de qualidade, quanto melhor a rastreabilidade, maior a possibilidade de identificar precisamente os lotes afetados.

Uma rastreabilidade deficiente pode ampliar enormemente o universo de produtos que precisam ser bloqueados, analisados ou eventualmente descartados.

Portanto:

qualidade, rastreabilidade e controle financeiro não vivem em mundos separados.

Um problema de qualidade pode gerar:

perda de matéria-prima;
descarte de produto acabado;
retrabalho;
devoluções;
custos logísticos;
ruptura de abastecimento;
perda de vendas;
impacto sobre clientes;
comprometimento da margem.

O Controller precisa enxergar essas conexões.

12. E ONDE ENTRA A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL?

Hoje temos recursos que não estavam disponíveis quando muitos desses controles foram originalmente desenvolvidos.

Com bases confiáveis provenientes do ERP, produção, laboratório, qualidade e estoques, ferramentas analíticas e Inteligência Artificial podem identificar padrões e desvios em volumes de dados que seriam extremamente trabalhosos para analisar manualmente.

Podemos imaginar análises relacionando:

Matéria-prima → Fornecedor → Lote → Umidade → Validade → Produto → Linha → Consumo → Rendimento → Perda → Custo → Margem.

A IA pode auxiliar na identificação de:

deterioração gradual do rendimento;
comportamento anormal de determinado lote;
diferenças recorrentes por fornecedor;
aumento de consumo acima do padrão;
materiais com risco de vencimento;
tendências de perdas;
padrões incomuns de qualidade;
relações entre parâmetros operacionais e custos.

Mas existe uma condição que considero indispensável:

IA sobre dados ruins pode produzir análises sofisticadas sobre uma realidade que não existe.

Antes da Inteligência Artificial vêm processo, disciplina, cadastro, padrões confiáveis e controle.

A IA potencializa um bom sistema de gestão.

Ela não substitui seus fundamentos.

13. ALGUMAS BOAS PRÁTICAS QUE CONSIDERO FUNDAMENTAIS

A experiência nesse setor me ensinou que alguns controles merecem atenção permanente:

manter receitas, formulações e estruturas de produto atualizadas;
controlar adequadamente lotes e validade;
utilizar FEFO quando aplicável;
comparar sistematicamente consumo real e consumo-padrão;
monitorar o rendimento das matérias-primas críticas;
converter diferenças físicas em impacto financeiro;
realizar inventários físicos e cíclicos;
analisar diferenças, em vez de simplesmente ajustá-las;
integrar Produção, Qualidade, Compras, PCP, Logística e Controladoria;
avaliar fornecedores também pelo rendimento e pela qualidade, não apenas pelo preço;
garantir rastreabilidade;
revisar periodicamente perdas-padrão;
utilizar automação e backflushing somente com parâmetros confiáveis;
transformar exceções relevantes em planos de ação.

E acrescentaria uma última prática:

o Controller deve visitar regularmente a operação.

Não existe relatório capaz de substituir completamente o conhecimento adquirido vendo o processo acontecer.

14. DO QUILO AO P&L

Essa talvez seja a melhor forma de resumir tudo.

Na indústria de alimentos, um quilo não é apenas um quilo.

Precisamos saber sua qualidade.

Seu teor de umidade.

Seu lote.

Sua validade.

Seu preço.

Seu rendimento.

Quanto deveria ter sido consumido.

Quanto realmente foi consumido.

Quanto foi perdido.

E quanto daquela matéria-prima efetivamente se transformou em produto vendável.

Somente então conseguimos compreender adequadamente seu impacto econômico.

A boa Controladoria estabelece exatamente essa conexão:

Quilos → Rendimento → Produção → Custo → Margem → P&L.

O quilo perdido na fábrica precisa aparecer no custo.

O rendimento abaixo do esperado precisa chegar à margem.

O lote próximo do vencimento precisa aparecer como risco antes de virar perda.

A melhoria do processo precisa ser quantificada financeiramente.

E a redução consistente das perdas precisa aparecer no resultado.

CONCLUSÃO

Depois de décadas trabalhando com Finanças, Controladoria, Custos e operações industriais, continuo defendendo uma Controladoria muito próxima da realidade do negócio.

Não basta informar quanto gastamos. Precisamos explicar por que gastamos.

Não basta informar que o estoque apresentou diferença.

Precisamos descobrir sua origem.

Não basta informar que o custo da matéria-prima aumentou.

Precisamos separar preço, consumo, rendimento, mix, perdas e eficiência.

Não basta olhar o P&L.

Precisamos entender como o processo operacional construiu aquele P&L.

O exemplo do milho armazenado nos grandes silos continua sendo, para mim, uma excelente ilustração.

Um auditor poderia enxergar uma grande diferença.

Quem conhecia o processo sabia que era necessário perguntar:

Qual era o teor de umidade? Qual era a quantidade em base seca?

Essa pergunta muda completamente a análise.

É justamente aí que a Controladoria agrega valor: quando consegue unir conhecimento financeiro, entendimento operacional e capacidade de análise para transformar números em decisões.

Por isso, costumo dizer:

Os melhores números são aqueles que conseguimos explicar operacionalmente.

E, na indústria de alimentos, muitas vezes metade da verdade está na contabilidade — e a outra metade está na matéria-prima, no estoque e no chão de fábrica.

Ariovaldo Lopes da Silva, M.Sc.
Economista, consultor, professor e fundador da Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

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terça-feira, 22 de setembro de 2026