Por Trás das Grandes Marcas: o que aprendi gerenciando P&L, Custos, Margens e Operações em FMCG
Ao longo da minha carreira profissional, tive a oportunidade de trabalhar com marcas extremamente conhecidas do mercado, em diferentes segmentos de bens de consumo.
Entre elas estiveram Maizena, Knorr, Mazola, Cremogema, SBP, Super Bonder, Super Lub, Pritt, Tenaz, Durepoxi, Cascola e Cascorez, além de diversos outros produtos e marcas.
Para quem observa essas marcas como consumidor, aparecem primeiro o produto, a embalagem, a propaganda, a presença nos supermercados, lojas e demais canais de distribuição.
Para quem participa da gestão desses negócios, entretanto, existe um universo muito maior por trás de cada produto.
P&L, margens, custos, preços, volumes, produtividade, rendimento das matérias-primas, verbas de marketing, estoques, Budget, Forecast, investimentos e capital de giro fazem parte de uma enorme engrenagem que precisa funcionar de maneira integrada.
Foi uma escola extraordinária de gestão.
E talvez uma das principais lições que tenha levado dessa experiência seja bastante simples:
Não se administra uma marca olhando apenas para vendas. É preciso compreender profundamente seu P&L e tudo aquilo que está por trás dele.
FMCG: quando pequenos números se transformam em grandes valores
FMCG — Fast-Moving Consumer Goods — envolve produtos de consumo com elevada movimentação, normalmente caracterizados por grandes volumes, forte presença no mercado e intensa competição.
Nesse ambiente, pequenas variações podem assumir dimensões enormes.
Uma diferença aparentemente pequena no custo unitário, quando multiplicada por milhões de unidades, pode representar um valor significativo.
O mesmo ocorre com:
rendimento de matérias-primas;
perdas de processo;
produtividade;
consumo de embalagens;
fretes;
descontos comerciais;
preços;
mix de produtos;
verbas promocionais;
estoques;
eficiência das fábricas.
Por isso, trabalhar com grandes marcas me ensinou muito cedo que não basta conhecer o resultado final. É necessário conhecer os fatores que construíram esse resultado.
É justamente aí que a Controladoria precisa agregar valor.
P&L: muito mais do que acompanhar a última linha
Uma das minhas responsabilidades foi o acompanhamento do P&L — Profit & Loss Statement, ou Demonstração de Resultados.
Mas administrar um P&L não significa simplesmente receber uma demonstração no final do mês e verificar se o lucro aumentou ou diminuiu.
É necessário compreender os seus drivers.
Por exemplo:
Vendas → Volume × Preço × Mix
Mas a partir daí começam inúmeras outras perguntas.
O crescimento das vendas veio de aumento real de volume ou de preço?
Houve alteração no mix?
As vendas cresceram nos produtos de maior ou menor margem?
Quanto concedemos em descontos?
Quanto investimos em promoções?
O custo industrial aumentou?
Houve perda de rendimento?
A produtividade caiu?
Os estoques cresceram?
As despesas aumentaram proporcionalmente às vendas?
O número final do P&L é consequência. O trabalho de gestão consiste em compreender suas causas.
Margem é onde muitas histórias começam a mudar
Uma empresa pode aumentar vendas e, simultaneamente, destruir rentabilidade.
Isso parece contraditório, mas acontece.
Imagine uma promoção comercial que provoque crescimento significativo do volume. Inicialmente, o resultado pode parecer excelente.
Entretanto, precisamos analisar:
Volume adicional – descontos – verbas promocionais – custos incrementais – despesas logísticas – efeitos no mix = resultado econômico real da promoção.
Essa análise precisa ocorrer também por:
produto;
linha;
cliente;
canal;
região;
período.
Por isso, sempre considerei a gestão de margens uma das atividades mais importantes da Controladoria.
E aqui existe outra lição:
Faturamento é importante. Volume é importante. Market share é importante. Mas nenhum deles, isoladamente, garante um bom negócio.
Verbas de marketing também precisam conversar com o P&L
Trabalhar com grandes marcas significa conviver com investimentos importantes em marketing, promoções e desenvolvimento do mercado.
Essas verbas precisam ser administradas.
Marketing não deve ser analisado apenas como uma despesa contábil. Dependendo de sua natureza, é um investimento necessário para construir marca, sustentar participação de mercado, lançar produtos e desenvolver canais.
Mas isso não elimina a necessidade de controle.
A Controladoria precisa conhecer:
orçamento aprovado;
gastos realizados;
compromissos assumidos;
promoções em andamento;
desvios em relação ao Budget;
impacto sobre margens;
reflexos no Forecast.
O objetivo não é simplesmente reduzir marketing.
É contribuir para que os recursos sejam utilizados de maneira coerente com a estratégia e com os resultados esperados.
Plant Control: o Controller precisa conhecer a fábrica
Minha experiência em FMCG também envolveu fortemente Plant Control, ou Controladoria Industrial.
E esse é um ponto ao qual sempre atribuí enorme importância.
Não acredito em uma boa Controladoria Industrial feita exclusivamente atrás de uma mesa.
O Controller precisa conhecer a fábrica.
Precisa compreender máquinas, processos, pessoas, materiais, tempos, capacidade, perdas, estoques, manutenção, qualidade e produtividade.
Uma variação de custo registrada contabilmente pode ter começado dias antes no chão de fábrica.
Por exemplo:
Maior consumo de matéria-prima → menor rendimento → aumento do custo unitário → redução da margem → impacto no P&L.
A contabilidade mostrará o efeito.
Uma boa Controladoria precisa ajudar a encontrar a causa.
Yield: rendimento industrial também é dinheiro
Um dos indicadores que acompanhei com muita atenção foi o Yield — rendimento.
Em processos industriais de grandes volumes, diferenças aparentemente pequenas de rendimento podem representar muito dinheiro.
Por isso, em uma das empresas onde trabalhei havia inclusive uma pessoa com forte dedicação ao cálculo e acompanhamento do rendimento das principais matérias-primas.
Não era burocracia.
Era gestão.
Se uma matéria-prima deveria apresentar determinado rendimento e o realizado estivesse abaixo do padrão, alguma coisa precisava ser investigada.
Poderia haver:
perda no processo;
diferença de umidade;
variação da matéria-prima;
problema de equipamento;
desperdício;
diferença de medição;
problema de qualidade;
erro de apontamento;
inadequação do padrão utilizado.
O indicador financeiro, sozinho, não responderia à pergunta.
Era necessário conhecer o processo.
O caso do milho: quando a contabilidade precisa compreender a engenharia do processo
Uma experiência interessante ocorreu com o controle de milho armazenado em grandes silos.
Em determinadas situações, auditorias encontravam diferenças que, à primeira vista, pareciam muito elevadas.
Entretanto, havia uma questão técnica fundamental.
O milho apresenta variações de umidade.
Consequentemente, comparar simplesmente quantidades físicas sem considerar adequadamente essa variável poderia produzir conclusões equivocadas.
Os controles de rendimento precisavam considerar uma base seca, eliminando o efeito da água contida no produto.
Esse exemplo aparentemente simples contém uma lição importante para a Controladoria:
Nem toda diferença contábil pode ser compreendida apenas pela contabilidade.
É necessário entender o produto, o processo industrial e os critérios técnicos utilizados para sua medição.
É por isso que sempre defendi que profissionais de Controladoria precisam circular pela empresa, conhecer estoques, visitar fábricas e conversar com as pessoas que efetivamente executam os processos.
Custos: conhecer a ficha não é suficiente
O mesmo princípio vale para custos.
Em muitas empresas, a discussão sobre custos fica excessivamente concentrada no sistema contábil.
Mas o custo de um produto nasce muito antes do lançamento contábil.
Ele é consequência de uma série de fatores:
Matéria-prima + embalagem + rendimento + mão de obra + tempo de processo + produtividade + perdas + qualidade + manutenção + capacidade utilizada + custos indiretos.
Por isso, um Controller que pretende analisar custos industriais precisa conhecer o processo que gera esses custos.
Não basta saber quanto custou.
É necessário perguntar:
Por que custou isso?
E, principalmente:
O que podemos fazer para custar menos sem prejudicar qualidade, capacidade de entrega ou posicionamento do produto?
Essa segunda pergunta aproxima a Controladoria da gestão.
Estoques: o número contábil precisa existir fisicamente
Em empresas de grandes volumes, estoques assumem importância enorme.
Matérias-primas, embalagens, produtos em processo e produtos acabados representam capital investido.
Uma prática que utilizei nesse ambiente foi a realização de devoluções simbólicas de matérias-primas no fechamento mensal.
As matérias-primas eram disponibilizadas para a fábrica e, ao final do período, o material não efetivamente consumido precisava ser corretamente considerado para que os consumos e os estoques refletissem a realidade econômica.
O princípio continua absolutamente atual:
estoque contábil, estoque sistêmico e estoque físico precisam conversar entre si.
Diferenças recorrentes não devem ser tratadas simplesmente com ajustes.
Precisam ter suas causas identificadas.
Budget e Forecast: administrar olhando para frente
Outra parte importante da minha experiência foi o trabalho com Budget e Forecast.
O Budget transforma estratégia e objetivos empresariais em números.
Mas orçamento não deveria ser uma peça produzida uma vez por ano e posteriormente esquecida.
Durante o exercício, a realidade muda.
Volumes mudam.
Preços mudam.
Custos mudam.
Câmbio muda.
Mix muda.
Mercados mudam.
É aí que entra o Forecast.
Enquanto o Budget estabelece uma referência de planejamento, o Forecast deve responder continuamente:
Diante do que sabemos hoje, onde provavelmente chegaremos?
E a boa gestão precisa ir além:
O que precisamos fazer agora para melhorar esse resultado?
Essa diferença é fundamental.
Forecast não deveria ser apenas previsão. Deve ser instrumento para decisão.
Aquisições: comprar uma empresa ou marca é apenas o começo
Minha experiência também incluiu participação em aquisições e integração de marcas e negócios adquiridos.
Esse é outro ambiente extremamente rico para a Controladoria.
Antes da aquisição, existem questões relacionadas a avaliação, resultados, ativos, passivos, estoques, margens, riscos, projeções e geração futura de caixa.
Mas depois que o negócio é adquirido começa outro desafio:
integrá-lo.
É necessário integrar, conforme cada situação:
pessoas;
processos;
sistemas;
contabilidade;
custos;
produtos;
clientes;
fornecedores;
políticas comerciais;
estoques;
fábricas;
planejamento;
indicadores;
cultura de gestão.
Uma aquisição pode parecer excelente em uma planilha e posteriormente encontrar dificuldades enormes de integração.
Por isso, considero que M&A não termina na assinatura do contrato.
Parte importante da criação de valor ocorre depois.
O que grandes marcas me ensinaram sobre gestão
Depois de trabalhar com produtos tão diferentes, alguns princípios permaneceram.
| Área | Pergunta essencial |
|---|---|
| P&L | Onde estamos efetivamente ganhando ou perdendo dinheiro? |
| Margens | Quais produtos, clientes e canais realmente criam valor? |
| Custos | Por que estamos gastando esse valor? |
| Plant Control | Onde a operação está ganhando ou perdendo eficiência? |
| Yield | Estamos obtendo o rendimento que deveríamos? |
| Marketing | Os recursos estão sendo aplicados de acordo com a estratégia e os resultados esperados? |
| Budget | Onde pretendemos chegar? |
| Forecast | Diante da realidade atual, onde chegaremos? |
| Estoques | O capital investido está adequado e corretamente controlado? |
| M&A | A aquisição está efetivamente criando o valor esperado? |
O ponto mais importante é que essas áreas não funcionam isoladamente.
Uma decisão comercial pode alterar produção.
Produção altera estoques.
Estoques afetam capital de giro.
Rendimento altera custos.
Custos afetam margens.
Margens afetam o P&L.
Marketing pode alterar volume e mix.
Aquisições modificam praticamente tudo.
Gestão é integração.
E hoje temos a Inteligência Artificial
Muita coisa mudou desde o período em que comecei a trabalhar com essas ferramentas de gestão.
Hoje temos ERPs muito mais poderosos, Business Intelligence, bancos de dados, automação, APIs e, mais recentemente, Inteligência Artificial e Agentes de IA.
Podemos analisar milhares de transações em segundos, detectar anomalias, comparar padrões, automatizar relatórios, projetar cenários e encontrar relações que antes exigiriam muitas horas de trabalho.
Isso representa uma transformação extraordinária.
Mas existe um ponto que considero fundamental:
A Inteligência Artificial aumenta enormemente nossa capacidade de encontrar respostas. A experiência de gestão continua sendo essencial para sabermos quais perguntas devemos fazer.
IA não substitui conhecimento do negócio.
Ao contrário.
Quanto maior o conhecimento do negócio, maior tende a ser a capacidade de utilizar a IA para gerar resultados concretos.
A principal lição
Quando olho para minha experiência com Maizena, Knorr, Mazola, Cremogema, SBP, Super Bonder, Super Lub, Pritt, Tenaz, Durepoxi, Cascola, Cascorez e tantas outras marcas, não penso apenas nos produtos.
Penso na enorme estrutura empresarial existente por trás deles.
Fábricas.
Pessoas.
Matérias-primas.
Fornecedores.
Clientes.
Distribuição.
Marketing.
Tecnologia.
Custos.
Estoques.
Capital.
E, naturalmente, resultados.
Foi trabalhando nesse ambiente que consolidei uma convicção que continuo levando para meus trabalhos em Controladoria e Gestão:
O Controller não pode limitar sua visão aos demonstrativos financeiros. Precisa entender profundamente como a empresa transforma recursos, processos, pessoas e decisões em resultados.
Os números contam a história.
Mas, para interpretar corretamente essa história, é preciso conhecer o negócio que existe por trás dos números.
Professor Ariovaldo Lopes da Silva
Economista | Mestre em Contabilidade e Controladoria
Executivo, Professor e Consultor em Controladoria, Custos, Gestão, Produtividade e Inteligência Artificial Aplicada aos Negócios
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