Da Forjaria à Controladoria Industrial: o que a Metalurgia me ensinou sobre Custos, Processos e Gestão
Minha trajetória profissional começou de uma forma bastante diferente daquela que muitos talvez imaginem quando olham hoje para meu trabalho em Controladoria, Gestão e Consultoria.
Meu primeiro emprego foi em uma forjaria. E comecei como office boy.
A empresa chamava-se Forjaço e, posteriormente, foi adquirida por um grupo francês.
Foi ali que comecei uma longa caminhada profissional. Passei por diferentes funções até chegar a Analista Sênior de Custos.
Olhando retrospectivamente, percebo quanto essa primeira experiência influenciou minha maneira de compreender empresas industriais.
Não aprendi custos apenas através de livros, planilhas ou demonstrativos.
Aprendi custos dentro de uma fábrica.
E essa diferença me acompanharia durante toda a carreira.
Custos começam muito antes da Contabilidade
Uma das grandes lições que a indústria metalúrgica me ensinou é que o custo registrado pela Contabilidade representa apenas a consequência financeira de inúmeros acontecimentos anteriores.
Antes de existir um número na demonstração de resultados, existiram:
matéria-prima;
projeto;
desenho;
especificação;
máquina;
ferramenta;
operador;
setup;
tempo de fabricação;
rendimento;
refugo;
retrabalho;
manutenção;
inspeção;
movimentação;
estoque.
Portanto, quando alguém pergunta por que determinado produto custa determinado valor, raramente encontrará toda a resposta apenas dentro da Contabilidade.
Para entender profundamente um custo industrial, é preciso entender como o produto é fabricado.
Eu demoraria alguns anos para formular esse princípio dessa maneira.
Mas comecei a aprendê-lo justamente naquela primeira forjaria.
Um novo desafio em uma grande multinacional
Depois dessa experiência, ingressei na Alfa Laval, uma grande companhia internacional.
Minha evolução também foi rápida e, depois de aproximadamente um ano, recebi a responsabilidade pela chefia da área de Custos.
Entretanto, havia uma situação que considero interessante quando analisada sob a perspectiva de carreira.
A responsabilidade havia chegado.
O correspondente reconhecimento formal e financeiro, não.
Decidi então buscar um novo desafio profissional.
Essa experiência também deixou um aprendizado que posteriormente utilizei muitas vezes na gestão de pessoas:
Responsabilidade, autoridade e reconhecimento precisam guardar alguma coerência entre si.
Um profissional pode aceitar desafios maiores durante determinado período para crescer e aprender. Isso faz parte da carreira.
Mas transformar permanentemente alguém em responsável por uma função sem reconhecer adequadamente essa responsabilidade pode gerar perda de motivação e, eventualmente, perda do próprio profissional.
Foi o que aconteceu comigo.
Mais de 40 mil itens: quando descobri que precisava entender muito mais do que custos
Minha etapa seguinte ocorreu em uma grande empresa alemã fabricante de máquinas injetoras para plástico e metal.
Foi uma experiência extraordinária.
A empresa trabalhava com mais de 40 mil itens de estoque.
Para quem atua com custos industriais, é possível imaginar a complexidade.
Estruturas de produtos.
Componentes.
Materiais.
Peças fabricadas internamente.
Peças compradas.
Tempos.
Operações.
Estoques.
Ordens de fabricação.
Custos diretos e indiretos.
Máquinas extremamente complexas.
Era um enorme laboratório de Controladoria Industrial.
Mas talvez o maior aprendizado dessa experiência não tenha vindo de uma planilha.
Veio da cultura técnica da empresa.
Os alemães me ensinaram uma importante lição profissional
Percebi naquela organização que os profissionais da matriz alemã valorizavam enormemente quem conhecia tecnicamente os produtos e os processos.
Não bastava dizer:
“O custo aumentou 8%.”
Era necessário compreender por quê.
E para compreender o porquê, muitas vezes era necessário conhecer aquilo que estava sendo fabricado.
Passei então a estudar profundamente questões técnicas relacionadas à indústria metalúrgica.
Procurei entender melhor materiais, processos de fabricação, componentes, máquinas e, particularmente, usinagem.
Não pretendia me transformar em engenheiro.
Pretendia ser um profissional de custos capaz de conversar com Engenharia, Produção, Qualidade, Compras e demais áreas utilizando uma linguagem que permitisse compreender efetivamente o negócio.
Isso mudou minha formação profissional.
Foi na indústria metalúrgica que consolidei uma das maiores convicções da minha carreira: para analisar profundamente custos industriais, não basta conhecer Contabilidade de Custos. É preciso conhecer o produto e o processo.
O desenho técnico também pode explicar o P&L
Em uma indústria metalúrgica, pequenas decisões técnicas podem provocar consequências econômicas relevantes.
Uma tolerância muito restritiva pode aumentar tempo de usinagem.
Uma especificação pode exigir determinado material.
Uma alteração no projeto pode eliminar uma operação.
Uma ferramenta inadequada pode reduzir produtividade.
Um setup demorado pode comprometer a utilização da máquina.
Um problema de qualidade pode gerar refugo ou retrabalho.
Uma decisão de fabricar internamente ou comprar de terceiros pode alterar custos, capacidade e capital investido.
É por isso que sempre considerei perigoso separar excessivamente Engenharia, Produção e Controladoria.
Os departamentos possuem responsabilidades diferentes.
Mas o resultado econômico é um só.
Podemos representar essa relação de maneira bastante simples:
Projeto → Processo → Recursos → Produtividade → Custo → Margem → P&L
O profissional de Controladoria que compreende essa cadeia passa a enxergar os números de maneira diferente.
A crise mexicana e outra mudança de trajetória
Permaneci aproximadamente quatro anos naquela empresa.
Minha saída ocorreu em circunstâncias completamente diferentes da anterior.
A companhia começou a enfrentar sérias dificuldades financeiras no contexto das turbulências econômicas relacionadas à crise mexicana daquele período.
Era hora de seguir outro caminho.
Mas eu levava comigo algo muito mais importante do que simplesmente quatro anos adicionais no currículo.
Levava conhecimento técnico.
E descobriria pouco depois quanto ele seria importante.
Válvulas, usinagem e montagem: o conhecimento começou a se acumular
Minha etapa seguinte ocorreu no segmento de válvulas.
Passei por duas empresas do grupo, Crosby e Hitter.
Nesse ambiente, usinagem e montagem de válvulas estavam entre as atividades industriais fundamentais.
E foi interessante perceber como o conhecimento adquirido na empresa anterior passou imediatamente a ser útil.
Esse é um fenômeno que considero importante na formação de qualquer executivo.
Conhecimento acumulado começa a criar conexões.
Você deixa de analisar cada empresa como uma realidade completamente nova e passa a identificar princípios, problemas e oportunidades que se repetem de maneiras diferentes.
Custos, estoques, usinagem e informática
Nessas empresas, fiquei aproximadamente seis anos.
Minha responsabilidade principal estava ligada ao Departamento de Custos, mas meu envolvimento foi muito além.
Comecei a me interessar intensamente por informática.
Naquela época, os recursos tecnológicos eram incomparavelmente mais limitados do que os disponíveis hoje.
Mesmo assim, percebi que poderíamos utilizar programação para resolver problemas concretos da empresa.
Cheguei a desenvolver um software para controle de estoques.
Também desenvolvi um programa para cálculo de molas.
Hoje isso talvez pareça relativamente simples diante dos recursos disponíveis.
Naquele momento, entretanto, significava combinar três mundos que normalmente estavam bastante separados:
conhecimento de negócio + conhecimento técnico + informática.
Curiosamente, décadas depois, esse mesmo princípio voltou a ocupar uma parte importante do meu trabalho com Inteligência Artificial.
As ferramentas mudaram radicalmente.
O raciocínio permaneceu.
Antes da Inteligência Artificial, o problema já vinha primeiro
Hoje falamos em Inteligência Artificial, agentes, APIs, automação e desenvolvimento acelerado de aplicações.
São ferramentas extraordinárias.
Mas existe uma pergunta que considero anterior a todas elas:
Qual problema queremos resolver?
Quando desenvolvi um sistema para controle de estoques, não comecei pensando em tecnologia.
Havia uma necessidade de gestão.
Quando desenvolvi uma aplicação para cálculo de molas, havia novamente um problema concreto.
A tecnologia entrou como meio.
Esse princípio continua sendo válido.
É por isso que, quando conversamos atualmente sobre IA aplicada à indústria, prefiro uma sequência bastante simples:
Processo → Problema → Causa → Solução → Tecnologia
Começar pela tecnologia pode simplesmente produzir uma maneira mais sofisticada de continuar fazendo algo errado.
Por que a indústria metalúrgica continua me encantando
Depois dessa etapa da carreira, ingressei em um grande grupo na área de FMCG — Fast-Moving Consumer Goods.
Passei então a trabalhar com outras marcas, outros produtos e diferentes processos industriais.
Posteriormente, minha carreira ainda me proporcionaria contato com muitos outros ambientes empresariais.
Cada setor possui características próprias.
Todos ensinam.
Mas confesso que a indústria metalúrgica sempre continuou me encantando.
Existe uma razão.
Ela oferece uma quantidade extraordinária de oportunidades de melhoria.
Na metalurgia, quase tudo pode virar produtividade
Considere alguns exemplos:
Tempo de setup.
Tempo de usinagem.
Velocidade de corte.
Ferramental.
Programação de máquinas.
Sequenciamento da produção.
Disponibilidade de equipamentos.
Manutenção.
Movimentação.
Refugo.
Retrabalho.
Qualidade da matéria-prima.
Inspeção.
Layout.
Gargalos.
Capacidade.
Estoques intermediários.
Treinamento do operador.
Planejamento da produção.
Cada um desses elementos pode representar dinheiro.
E pequenas melhorias, quando multiplicadas por milhares de horas ou milhares de peças, podem produzir resultados significativos.
Uma hora de máquina não é simplesmente uma hora de máquina
Esse é outro aprendizado importante.
Imagine duas empresas com equipamentos semelhantes.
Ambas possuem teoricamente oito horas disponíveis por turno.
Na primeira, entretanto, temos:
setup excessivo, espera de material, ferramenta inadequada, manutenção corretiva, retrabalho e falta de programação.
Na segunda:
processo padronizado, materiais disponíveis, ferramental adequado, manutenção estruturada, programação consistente e acompanhamento dos principais indicadores.
No patrimônio das duas empresas pode aparecer praticamente a mesma máquina.
A capacidade econômica produzida por elas será completamente diferente.
É por isso que produtividade industrial não pode ser tratada apenas como uma discussão operacional.
Ela é também uma discussão financeira.
O Controller precisa sair da sala
Essas experiências ajudaram a formar uma convicção que continuo defendendo.
O Controller Industrial precisa conhecer o chão de fábrica.
Precisa conversar com Produção.
Precisa entender Engenharia.
Precisa conhecer os estoques.
Precisa compreender o que Qualidade está encontrando.
Precisa conhecer os principais gargalos.
Precisa entender por que determinada máquina produz menos.
Precisa saber por que existe retrabalho.
Precisa perguntar por que determinado componente custa tanto.
Não significa interferir nas responsabilidades técnicas dos especialistas.
Significa compreender suficientemente o processo para transformar informações operacionais em informações econômicas e financeiras úteis à gestão.
O custo não nasce no Departamento de Custos
Essa talvez seja uma das frases que melhor resume minha experiência industrial:
O Departamento de Custos calcula e analisa custos. Mas o custo é criado na operação.
Ele começa no projeto.
Passa por Compras.
Passa pela Engenharia.
Passa pelo PCP.
Passa pela fábrica.
Passa pela Qualidade.
Passa pela Manutenção.
Passa pelos estoques.
E finalmente aparece na Contabilidade.
Quando compreendemos isso, a própria função da Controladoria muda.
Deixamos de ser simplesmente registradores e explicadores do passado.
Passamos a contribuir para a melhoria do futuro.
Décadas depois, chegou a Inteligência Artificial
Hoje observo a indústria metalúrgica diante de uma nova transformação.
Temos sistemas capazes de analisar enormes volumes de dados, identificar padrões, detectar anomalias e automatizar atividades que anteriormente exigiam grande esforço manual.
Podemos utilizar IA e automação em áreas como:
análise de produtividade;
identificação de perdas;
planejamento e programação;
manutenção;
qualidade;
análise de refugos e retrabalhos;
custos;
formação de preços;
estoques;
compras;
acompanhamento de indicadores;
documentação técnica;
integração de informações;
geração automática de análises gerenciais.
As possibilidades são enormes.
Mas continuo acreditando que a tecnologia produzirá os melhores resultados quando estiver apoiada em conhecimento profundo do processo.
IA não substitui conhecimento industrial. Ela pode potencializá-lo extraordinariamente.
O que eu diria hoje para um jovem profissional de Custos ou Controladoria
Depois de tantos anos, minha recomendação seria bastante objetiva.
Não fique apenas na sua área.
Se trabalha em uma metalúrgica, procure entender o produto.
Leia um desenho.
Conheça os principais materiais.
Entenda o processo de fabricação.
Visite a usinagem.
Pergunte sobre ferramentas.
Entenda o setup.
Conheça os principais problemas de qualidade.
Converse com Engenharia.
Acompanhe os estoques.
Observe uma montagem.
Pergunte ao operador onde ele perde tempo.
Entenda o que acontece quando uma máquina para.
Depois volte para sua planilha.
Os números provavelmente terão adquirido outro significado.
De office boy a uma carreira construída dentro das empresas
Quando comecei como office boy naquela forjaria, evidentemente não poderia imaginar todos os caminhos que minha carreira percorreria.
Na própria empresa, cheguei a Analista Sênior de Custos.
Depois vieram multinacionais, máquinas, dezenas de milhares de itens, metalurgia, usinagem, válvulas, sistemas, Controladoria, FMCG, gestão, consultoria, ensino e, muitas décadas depois, Inteligência Artificial.
Mas existe um fio condutor nessa história.
Curiosidade para entender como as coisas realmente funcionam.
Talvez tenha sido essa curiosidade que me levou dos números para a fábrica.
Da fábrica para a tecnologia.
E da tecnologia novamente para a gestão.
Experiência só ganha valor quando é compartilhada
Depois de décadas de carreira executiva, consultoria e ensino, percebo também que muitas situações que parecem absolutamente novas para um profissional já foram enfrentadas, de alguma maneira, por outras pessoas.
Naturalmente, os contextos mudam.
A tecnologia muda.
As empresas mudam.
Mas muitos problemas de gestão permanecem surpreendentemente semelhantes.
Como assumir uma nova responsabilidade?
Como conversar com a Diretoria?
Como estruturar uma área de Custos?
Como ganhar credibilidade junto à Produção e à Engenharia?
Como sair de uma função excessivamente operacional?
Como transformar informação em decisão?
Como lidar com sistemas inadequados?
Como desenvolver uma visão mais ampla do negócio?
Como preparar-se para uma posição de Controller ou Diretor?
Experiência não fornece respostas prontas para tudo. Mas pode evitar muitos caminhos desnecessários.
É também por isso que tenho dedicado parte do meu trabalho à mentoria de profissionais e executivos, especialmente nas áreas de Controladoria, Finanças, Custos, Gestão e desenvolvimento profissional.
Não se trata de ensinar uma fórmula de carreira.
Trata-se de discutir problemas reais com alguém que já esteve muitas vezes do outro lado da mesa.
E para as empresas?
A mesma trajetória que hoje posso compartilhar em uma mentoria também orienta meu trabalho de consultoria.
Quando entro em uma indústria, não começo perguntando qual tecnologia podemos vender.
Começo procurando entender:
Onde estão as perdas?
Onde estão os gargalos?
Onde o custo está sendo criado?
Onde existe capacidade que não está sendo utilizada?
Onde os controles não estão funcionando?
Onde existe trabalho manual que poderia ser automatizado?
Onde os dados já existem, mas não estão sendo transformados em decisão?
Depois podemos discutir processos, indicadores, sistemas, automação e Inteligência Artificial.
Porque, apesar de toda a evolução tecnológica, continuo acreditando na mesma lógica que comecei a aprender naquela forjaria:
Primeiro precisamos compreender profundamente o produto, o processo e o problema. Depois escolhemos as melhores ferramentas para melhorar o resultado.
E talvez seja exatamente por isso que, depois de tantos anos, a indústria metalúrgica continue me encantando.
Professor Ariovaldo Lopes da Silva
Economista | Mestre em Contabilidade e Controladoria
Executivo, Professor e Consultor em Controladoria, Custos, Gestão, Produtividade e Inteligência Artificial Aplicada aos Negócios
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