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Gestão de Resultados pelo DRE - Quando 1+1+1= 19

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Não é preciso ferramentas mirabolantes nem consultores gênios para mostrar que a gestão de resultados pode ser feita com simplicidade, foco e inteligência.

Transparência como Pilar da Gestão: Controladoria no Combate à Corrupção

 

Descubra como a controladoria pode ser um pilar estratégico no combate à corrupção e na promoção da trasnparência empresarial. Dicas, ferramentas e prática essenciais para uma gestão ética.

Integridade Corporativa: Um Guia Prático para a Alta Gestão

Em um mundo empresarial cada vez mais competitivo e regulado, a integridade deixou de ser apenas um valor ético para se tornar uma necessidade estratégica. Empresas que priorizam programas de integridade não apenas protegem sua reputação, mas também garantem conformidade com legislações, evitam multas e criam um ambiente de confiança.

Este artigo explora como a alta gestão pode implementar um programa de integridade eficaz, além de destacar os benefícios tangíveis dessa prática. Continue lendo para descobrir como a integridade pode ser um diferencial competitivo para sua organização.

O Que é um Programa de Integridade?

Um programa de integridade é um conjunto de políticas, procedimentos e práticas que visam garantir que a empresa opere de acordo com padrões éticos e legais. Ele abrange desde códigos de conduta até treinamentos e canais de denúncia. Para a alta gestão, isso significa mais do que cumprir normas: é liderar pelo exemplo e promover uma cultura de ética em todos os níveis organizacionais.

Empresas como Siemens e Petrobras são exemplos de organizações que investiram em programas robustos de compliance e integridade após enfrentarem crises de reputação. Esses casos mostram como a alta gestão pode transformar desafios em oportunidades de crescimento.

Por Que a Alta Gestão Deve Priorizar a Integridade?

• Proteção da Reputação: Empresas que falham em adotar práticas éticas podem enfrentar danos irreparáveis à sua marca. Casos de corrupção ou fraudes afetam a confiança de clientes e investidores.
• Conformidade Legal: Regulamentações como a Lei Anticorrupção no Brasil (Lei nº 12.846/2013) tornam obrigatório para as empresas adotarem medidas preventivas contra práticas ilícitas.
• Atração de Investimentos: Investidores preferem empresas transparentes e comprometidas com boas práticas. Um programa de integridade sólido pode ser um diferencial competitivo.
• Engajamento dos Colaboradores: Funcionários tendem a se sentir mais valorizados e motivados em ambientes onde a ética é priorizada. Isso reduz rotatividade e aumenta a produtividade.

Como Implementar um Programa de Integridade

1. Liderança Engajada: A alta gestão deve ser a principal promotora do programa de integridade. Isso significa atuar como exemplo e garantir que os valores éticos sejam comunicados de forma clara.
2. Códigos de Conduta e Políticas: Desenvolva um código de conduta que reflita os valores da empresa. Ele deve ser acessível e compreensível para todos os colaboradores.
3. Treinamento e Capacitação: Ofereça treinamentos regulares para que os funcionários entendam a importância da integridade e saibam como identificar e reportar irregularidades.
4. Canais de Denúncia: Crie canais seguros e anônimos para que os colaboradores possam relatar comportamentos antiéticos sem medo de retaliação.
5. Monitoramento e Auditoria: Implemente mecanismos de monitoramento para garantir que as políticas estão sendo seguidas. Auditorias regulares ajudam a identificar e corrigir possíveis falhas.

Para um guia mais detalhado sobre implementação de programas de integridade, confira este artigo da Controladoria-Geral da União (CGU).

Benefícios Reais do Programa de Integridade

• Redução de riscos legais e financeiros.
• Melhoria na relação com stakeholders.
• Maior competitividade no mercado global.
• Construção de uma cultura organizacional sólida e confiável.

De acordo com um estudo da Transparency International, empresas que investem em integridade são mais resilientes em tempos de crise e apresentam maior longevidade no mercado.

Conclusão

A implementação de um programa de integridade é mais do que uma obrigação legal; é uma oportunidade para a alta gestão liderar com responsabilidade e transformar a cultura organizacional. Ao priorizar a ética e a transparência, sua empresa estará mais preparada para enfrentar os desafios do mercado e conquistar a confiança de clientes, investidores e colaboradores.

Invista em integridade hoje e colha os frutos de um futuro sustentável e próspero.

Referências

Lei Anticorrupção Brasileira (Lei nº 12.846/2013)

Controladoria-Geral da União (CGU): Programa de Integridade

Transparency International: Relatórios de Integridade

Case Siemens Compliance - Harvard Business Review

Ética Empresarial e Sustentabilidade - Fundação Dom Cabral

SISTEMAS DE CONTROLE DE CUSTOS EM EMPRESAS DE CONSUMO

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A GESTÃO DE PREÇOS E OS SISTEMAS DE CUSTOS - Postagem Revisada

A melhor gestão de preços é aquela onde mantem-se o mercado equilibrado com práticas saudáveis de preço. É importante ter um acompanhamento comparativo da evolução dos preços com em relação aos custos e respectivas margens.

A diferença entre a Gestão Estratégica Vs. Planejamento Estratégico

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Gestão, Liderança e Ética - atributos do verdadeiro LÍDER

Assim como não devemos deixar para ir ao médico depois que a doença está avançada, não devemos nos limitar a procurar o suporte de um consultor experiente somente quando a empresa está com problemas.

Sempre há muito o que melhorar numa empresa. em:

Gestão , Finanças e Operações / Grandes Oportunidades para Melhorias

Gestão através do DRE / Management through P&L

O DRE é um dos, Demonstrativos Contábeis mais importantes que em muito contribui com Gestão dos Negócios, nele são Demonstrados: Receitas, Custos e Despesas, os quais resultarão no Lucro ou Prejuízo da empresa.

Ferramentas avançadas de gestão. TOC, ABC/ABM. O mundo real X o mundo ideal

Balanced Scorecard - uma ferramenta consagrada criada por Kaplan e Norton

Apresentação do Blog Gestão, Ética e Liderança - Blog do Professor Ari

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A Controladoria e o Grupo de Colaboradores

Atualmente as empresas requerem estruturas pequenas, econômicas e eficientes. Os grupos devem ser reduzidos e altamente qualificados. A gestão deve ser voltada para resultados, o treinamento e a normatização devem ser constantes. Serviços não relacionados ao negocio fim "core business" tendem a ser terceirizados cada vez mais. Desta forma o corpo funcional das empresas tende a ser técnico e qualificado. Os profissionais necessitam além do conhecimento técnico da área, também conhecimentos gerais amplos, bem como dominar informática, e dependendo da empresa serão necessários outras idiomas. 

A equipe de colaboradores deve ser dimensionada de forma a atender as necessidades de recursos humanos necessários ao cumprimento das funções da Controladoria. Tanto um sub como um superdimensionamento dos recursos necessários podem ser prejudiciais.. 

Um grupo de funcionários com boa formação e educação para trabalhar na área é fundamental para o alcance dos objetivos.

Especial cuidado deverá ser tomado no que tange às admissões dos funcionários, visto que uma admissão errada pode gerar prejuízos consideráveis. Por isso recomenda-se que sejam esgotados os recursos de avaliação admissional. Assim, os testes de conhecimento técnico, avaliação do perfil psicológico, análise curricular e outros, não devem ser prescindidos.

Cada funcionário deve ter uma descrição de funções detalhada (job description) e definição das responsabilidades oficialmente estabelecidas, além disso as avaliações funcionais, planos de treinamento, plano de carreira, rodízio de funções (job rotation), são instrumentos de vital importância não só na organização da Controladoria mas de toda a empresa.

A motivação dos colaboradores da Controladoria está altamente relacionada à capacidade de envolvimento e comando do Controller. Existem basicamente dois tipos de comandos: o primeiro é baseado na autoridade e dificilmente consegue motivar e obter comprometimento dos funcionários O segundo é baseada na liderança, quando ocorre tende a proporcionar os melhores ambientes e resultados em suas áreas.

Um estilo de comando baseado na liderança voltado ao desenvolvimento de seus funcionários (empowerment) é elemento chave para o sucesso das equipes de trabalho. 

Para o funcionário a empresa ideal é aquela onde uma saída de um gerente pode ser reposta mediante uma serie de promoções internas, resultando assim, na admissão de um estagiário ou auxiliar em início de carreira, possibilitando uma ampla mobilidade na estrutura hierárquica da empresa. Por outro lado empresas que vão buscar no mercado a maioria de seus gerentes e diretores, demonstram incapacidade para aproveitamento dos potenciais existentes, ou estruturas despreparadas que não formam sucessores, sendo consequentemente mal gerenciadas.

arilopes@folha.com.br
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Papai Noel existe

Estou convencido a respeito da existência de Pai Noel, e vou mostrar o porquê dessa minha conclusão.

Tenho visto alguns gerentes e diretores em atividade, onde não se consegue entender como alcançaram tais níveis. São péssimos gestores, não formam ninguém, preferem manter equipes medíocres, creio que para não se sentirem ameaçados. Alguns desses tipos não tiram férias, certamente para que não percebam que não fazem falta, e também para adicionarem alguma reserva no caso de demissão.

Alguns desses dinossáuricos amigos chegam a se aposentar e fazem carreira, muitas vezes com nível de conhecimento muito abaixo do que seria exigido a qualquer iniciante.

As grandes corporações descobriram há muito tempo sobre a alta importância  da área de treinamento, bem como aplicam técnicas de avaliação bastante elaboradas, principalmente nas admisssões. Isso impede que executivos e outros funcionários, que ocupam posições chave, sejam admitidos sem serem atendidos requisitos mínimos. Ou seja, em empresas competentemente administradas, está cada vez mais difícil ocorrerem admissões de profissionais despreparados.

Ao longo da minha carreira de 40 anos, tenho visto de tudo um pouco. Conhecí um cara que conseguiu comprar cargas de canetas BIC cujos refis eram entregues mediante a devolução de outros refis usados e vazios. Trabalhei numa empresa onde o café era servido duas vezes ao dia, às 9 e as 15 horas.

Vi diferenças astrônomicas nos controles de estoque sendo ajustados sem nenhuma ação corretiva sobre a real causa do problema. Ví sistemas integrados que custaram milhoes sendo utilizados de forma incompetente. Vi desperdícios enormes sendo gerados sistematicamente com perdas de milhões. Normalmente, por trás de situações como essas, estavam gerentes e diretores incompetentes.

Péssimos gestores estão sempre mais preocupados em se manterem nos cargos que ocupam, do que em galgar posição superior, visto que, no íntimo, eles têm consciência de suas limitações. Estão felizes por ter chegado onde chegaram, não se preocupam nenhum pouco em desenvolver pessoas e em liderar com competência e respeito os seus colaboradores.

Executivos como esses atrapalham o ambiente, geram descrédito aos dirigentes da empresa, que por mais que se esforcem, não conseguem fazer com que práticas modernas de gestão e liderança não passem apenas de discurso.

Mesmo com tudo isso e muito mais, alguns deles continuam em atividade, se é que se pode chamar de atividade o que fazem, e muitas vezes chegam até a ser promovidos. No entanto, o espaço para esse tipo de profissional está cada vez mais restrito.

Hoje em dia, até mesmo empresas familiares, empresas que estão estrando no mercado e também empresas tradicionais, estão cada vez preocupadas na utilização de técnicas que são tidas como " benchmark " a nível mundial.

Então pergunto como é possível ainda encontrarmos esse tipo de gente em posições importantes e contando com apoio de seus superiores? A conclusão que cheguei é que isso foi um presente de Papai Noel, e conseqüentemente que PAPAI NOEL ainda existe para alguns desses !!!

Todavia, se você quer ser um líder de fato e ter uma carreira de sucesso, não espere por um presente de Papai Noel, vá a luta, visto que o mercado está sempre receptivo a bons profissionais, onde a competência, seriedade e postura adequados é o que conta.

SER EFICIENTE OU EFICAZ? - POR LUIZ PAGNEZ

Provavelmente você terá a sensação de já ter lido esse título em algum lugar. Como na moda, existem tendências que vêm e vão na literatura sobre carreiras e administração. A discussão sobre ser eficiente (fazer uma tarefa com a maior qualidade possível, com planejamento e execução precisa e detalhista) ou ser eficaz (obter o melhor resultado com menor dispêndio de energia, não necessariamente gastando mais tempo ou prazo para isso) é um debate com muitas vertentes e defensores de ambos os lados.

Há alguns anos, em uma aula de administração, o professor contou que seu pai sempre o levava a uma loja de reforma de sapatos e lá havia um cartaz com os seguintes dizeres: Serviços com durabilidade, serviços com rapidez e serviços com um bom preço; você pode escolher até dois deles!

Foi-se o tempo em que um serviço ou era barato ou tinha qualidade. Você escolhia se queria algo rápido ou bem feito. Se fosse bom, com certeza não seria barato. Este tipo de mentalidade não era apenas adotado na sapataria da esquina, mas já foi muito comum nas empresas também. Não era difícil a área de negócios ouvir da área de projetos que eles teriam de escolher entre algo rápido ou com qualidade. O projeto seria barato ou sairia no prazo - a qualidade e a agilidade sempre andavam separadas.

Em "Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias" (Editora Rocco), James Collins e Jerry Porras fazem um estudo para identificar quais são as características que ajudam as empresas a superarem o desafio do tempo e crescerem continuamente por décadas e até séculos. E uma dessas características apontadas pelos autores é ter a cultura do E ao invés do OU.

No estudo, eles identificaram que empresas visionárias como 3M, HP, IBM, Walt Disney e Sony, entre outras, passaram pelo desafio do tempo abolindo as limitações do OU e aderindo a eficácia do E. Alguns exemplos de pensamentos aparentemente antagônicos nestas empresas eram ter objetivos além dos lucros e buscar continuamente o lucro; ter visão clara e senso de direção e fazer experiências oportunistas; e, ainda, implantar cultura rigorosa e metodologias rígidas e capacidade de mudar, progredir e se adaptar.

Essa busca da eficácia também pode ser observada em empresas que se destacam hoje em dia. O maior site de buscas da Internet não virou o líder do seu segmento com restrições do tipo: seremos rápidos ou precisos? O sistema deles, de fato, é rápido e preciso. Simples e abrangente. Tem um ótimo produto e buscam incansavelmente novos produtos e inovações.
O mesmo podemos falar sobre Steve Jobs. Ele não deixou sua área de projetos se restringir ao ou. Um de seus vários produtos de sucesso, o iPod, é, ao mesmo tempo, simples e completo; bonito e prático; sofisticado e barato (descontando os impostos de importação).
Trazendo essa realidade para a carreira, nós também, muitas vezes, caímos na armadilha de tentar fazer uma coisa ou outra. Fazer um relatório completo, mas demorado, ou um simples, que atende ao "timing" de nosso chefe? Fazer um projeto com qualidade ou com rapidez? Apresentar uma proposta completa ou com bom preço para o meu cliente?

Do mesmo modo com que as empresas lidam com uma concorrência selvagem - de outras que, às vezes, oferecem mais qualidade e melhor preço, nós também corremos o risco de ser superados por alguém trabalhando mais rápido e com mais qualidade.

E então, você vai preferir usar a eficiência do ou, ou a eficácia do e? Vale a pena ser apenas eficiente e fazer uma tarefa perfeita, ou é melhor ser eficaz e fazer a tarefa certa, conjugando qualidade, e prazo, e custo?



*Luiz Pagnez é formado pela Unicamp, pós-graduado em Sistemas de Informação pela FIAP e tem MBA em Gestão Estratégica de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Atua há 10 anos no mercado de Recursos Humanos e, atualmente, é diretor do Emprego Certo.

O INESTIMÁVEL VALOR DA GESTÃO - POR ANTONINHO MARMO TREVISAN

A despeito da crise mundial, percebemos que as grandes empresas e instituições financeiras brasileiras continuam fortes e vigorosas. Alguns meses após a internacionalização da turbulência, há no País inequívocos sinais de retomada da trajetória de crescimento. Em 2009, nossa economia não deverá repetir os resultados excepcionais do ano anterior, mas existem condições para expansão pelo menos razoável do PIB, revertendo-se as previsões iniciais de retrocesso.

Confirma-se que o Brasil foi um dos últimos países contaminados pelo crash e é o primeiro a emergir, situação que evidencia o mérito de empresários e executivos na gestão. A grande maioria das instituições financeiras e empresas nacionais não estava alavancada em derivativos e tampouco sucumbiu às promessas de lucros generosos reluzentes nos papéis sem lastro que seduziam, em todo o mundo, até mesmo experientes investidores, tesoureiros e gestores.

Contribuíram igualmente para a rápida reação algumas medidas adotadas pelo governo, como as reduções da carga tributária na indústria automotiva, imobiliária e de eletrodomésticos, a flexibilização dos depósitos compulsórios e as demais providências e liberações de recursos voltadas à irrigação do crédito, bem como a queda da Selic ao seu mais baixo patamar histórico (é verdade que ainda é preciso reduzir o spread bancário, tornando o juro real menos oneroso às pessoas físicas e jurídicas...). Ademais, o Brasil mostrou-se bem estruturado para encarar o embate, em especial no tocante à blindagem representada pelas reservas cambiais superiores a US$ 200 bilhões, pela primeira vez maiores do que a dívida externa.

Na presente crise, floresceu importante lição: a ninguém é permitido abdicar de controles capazes de manter os negócios e as relações econômicas e financeiras em parâmetros plausíveis de organização e ordem, destinados a reduzir o espaço para aventuras irresponsáveis e especulação ilimitada. A exata compreensão desse processo, que se mostrou decisivo para o País na conjuntura de turbulência, e o constante aperfeiçoamento das práticas administrativas permitirão que as grandes companhias possam ser ainda maiores e as pequenas e médias tenham excelentes perspectivas de longevidade e crescimento.

A performance positiva da economia e das empresas brasileiras no enfrentamento da crise evidencia o significado crucial da boa administração. Exatamente por acreditar nisso e no capital humano, concluí com absoluta segurança, em plena crise mundial, o processo de transição na BDO Trevisan, nossa firma de auditoria, advisory services, tributos e sustentabilidade, seguindo a tradição internacional do setor. A mesma confiança na gestão, que me levou a criar a empresa nos duros anos 80, em meio a outra grave crise econômica, permitiu-me transferir o seu controle a um grupo de 16 sócios cotistas.

Tenho o objetivo de me dedicar mais diretamente à área da educação, por intermédio da Trevisan Escola de Negócios, e à Trevisan Consultoria e Gestão. A meta principal é transmitir experiência aos jovens, futuros administradores. É indefectível minha crença em que, mais do que nunca, o universo corporativo precisa de dirigentes confiantes, éticos, competentes e responsáveis perante suas próprias organizações, a Nação e a sociedade.

*Antoninho Marmo Trevisan é empresário, educador, consultor e presidente da Trevisan Escola de Negócios, da Trevisan Consultoria e Gestão e do Conselho Consultivo da BDO Trevisan, além de membro do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES).