Estudo de caso Alpha Premium — Como recuperar margens destruídas por verbas comerciais

Estudo de caso Alpha Premium — Como recuperar margens destruídas por verbas comerciais

Da margem aparente de 10% à recuperação para aproximadamente 45% em menos de um ano

Como uma análise detalhada dos custos variáveis, a revisão das verbas de marketing e o alinhamento dos incentivos comerciais transformaram a rentabilidade das vendas para grandes redes.

Nota de confidencialidade: este estudo é baseado em uma experiência profissional real ocorrida em uma grande empresa multinacional. Algumas informações foram generalizadas para preservar dados estratégicos, comerciais e operacionais.

1. Contexto

Assumi em uma importante empresa multinacional que comercializava produtos industriais e de consumo o desafio de reestruturar a área de Custos e Controladoria.

Naquele momento, a rentabilidade era avaliada principalmente pela diferença entre a receita líquida e o custo dos produtos vendidos.

Essa análise fornecia uma primeira visão das margens, mas não considerava de forma suficientemente precisa todos os custos variáveis relacionados a cada produto, cliente e canal de venda.

Consequentemente, clientes com elevado faturamento podiam parecer rentáveis, embora consumissem parcelas significativas do resultado por meio de fretes, comissões, descontos, premiações, incentivos e verbas de marketing.

O faturamento era conhecido. A rentabilidade efetiva, entretanto, ainda não estava completamente visível.

2. O problema: vender muito não significa ganhar dinheiro

Em empresas que atuam no segmento de FMCG — Fast-Moving Consumer Goods, é comum a negociação de contratos comerciais com grandes redes varejistas.

Esses contratos podem envolver:

• verbas de marketing;
• descontos promocionais;
• campanhas publicitárias;
• participação em encartes;
• exposição privilegiada dos produtos;
• abertura ou reforma de lojas;
• introdução de novos itens;
• bonificações;
• premiações;
• ações promocionais;
• e outras contribuições comerciais.

As grandes redes possuem enorme poder de negociação e, frequentemente, exigem verbas muito elevadas de seus fornecedores.

Em alguns casos, os contratos apresentavam condições extremamente desfavoráveis. As redes se transformavam em verdadeiras devoradoras de verbas de marketing, reduzindo drasticamente a rentabilidade das vendas.

O problema era agravado pela pressão da área comercial para atingir suas metas.

Para cumprir as cotas de vendas, eram negociadas verbas sem uma avaliação adequada de seu efeito sobre a margem. Em determinadas situações, chegavam à Controladoria contratos retroativos, referentes a negociações realizadas meses antes.

Quando isso acontecia, a venda já havia sido realizada, a receita já estava contabilizada e praticamente não existia possibilidade de corrigir o preço ou renegociar a operação.

3. A mudança na apuração das margens

O primeiro passo foi aperfeiçoar o modelo de análise da rentabilidade.

Passei a identificar e alocar criteriosamente todos os custos variáveis aos respectivos produtos, clientes e canais de venda.

A nova análise passou a considerar:

• custo variável dos produtos vendidos;
• fretes;
• comissões;
• descontos comerciais;
• bonificações;
• premiações e incentivos;
• verbas promocionais;
• verbas contratuais;
• e, principalmente, verbas de marketing destinadas às grandes redes.

Em vez de observar apenas uma margem calculada pela diferença entre a receita líquida e o custo do produto, passamos a medir a margem de contribuição efetiva.

De forma simplificada:

Margem de contribuição efetiva = Receita líquida – custos e despesas variáveis diretamente relacionados à venda

Essa mudança revelou uma realidade preocupante.

4. O diagnóstico

Quando todos os custos variáveis foram corretamente identificados e apropriados, constatamos que a margem média das vendas para as grandes redes era de apenas 10%.

A margem mínima esperada pela empresa estava próxima de 40%.

Isso significava que alguns dos maiores clientes em volume e faturamento proporcionavam uma contribuição muito inferior ao necessário para sustentar adequadamente a estrutura da empresa e gerar lucro.

O volume elevado transmitia uma falsa sensação de desempenho.

As vendas cresciam, mas uma parcela relevante da margem era consumida por compromissos comerciais que não apareciam claramente nas análises tradicionais.

O diagnóstico confirmou uma importante realidade da gestão:

Um grande cliente não é necessariamente um bom cliente. O que determina sua qualidade econômica não é apenas o faturamento, mas a margem efetivamente deixada para a empresa.

5. Inventário dos contratos e das verbas comerciais

Depois de identificar o problema, realizamos um inventário completo dos contratos, acordos e compromissos relacionados às verbas de marketing.

O trabalho permitiu conhecer:

• quais verbas haviam sido negociadas;
• quem havia autorizado cada compromisso;
• quais clientes eram beneficiados;
• quais períodos estavam envolvidos;
• se existia uma contrapartida efetiva;
• qual era o impacto sobre a margem;
• e quais contratos haviam sido apresentados retroativamente.

A análise também mostrou que determinadas verbas eram negociadas sem que houvesse uma compensação adequada em preço, volume, prazo, exposição dos produtos ou crescimento sustentável das vendas.

Em outras palavras, a empresa assumia o custo, mas nem sempre recebia uma contrapartida econômica mensurável.

6. Treinamento e conscientização da equipe comercial

Não seria suficiente apenas criar controles adicionais. Era necessário desenvolver uma nova consciência econômica na organização.

Promovemos treinamentos com os gerentes de vendas para explicar:

• a diferença entre faturamento e margem;
• o conceito de margem de contribuição;
• o impacto dos custos variáveis sobre a rentabilidade;
• o efeito acumulado das verbas comerciais;
• os riscos dos contratos retroativos;
• e a necessidade de negociar contrapartidas adequadas.

A principal orientação foi clara:

Nenhuma verba deveria ser concedida sem que seu impacto sobre o preço, a margem e o resultado da operação fosse previamente conhecido.

Os gestores comerciais passaram a compreender que conceder uma verba não era uma simples decisão de vendas. Tratava-se de uma decisão econômica com efeito direto sobre o resultado da empresa.

7. Novas regras de governança

Foram estabelecidos controles mais rigorosos para impedir que compromissos comerciais continuassem sendo assumidos sem conhecimento da Administração e da Controladoria.

Entre as principais medidas implantadas estavam:

• realização de um inventário completo dos contratos;
• submissão dos acordos comerciais à Controladoria;
• análise antecipada do impacto das verbas sobre as margens;
• participação direta do Controller nas negociações de maior valor;
• aprovação das verbas relevantes pela diretoria responsável;
• restrição à aceitação de contratos retroativos;
• acompanhamento da rentabilidade por cliente e produto;
• e responsabilização formal dos gestores pelas informações apresentadas.

Mensalmente, os gerentes de vendas passaram a assinar um documento confirmando que todos os contratos, acordos e compromissos envolvendo verbas de marketing haviam sido encaminhados à Controladoria.

Esse procedimento criou transparência, rastreabilidade e responsabilidade no processo decisório.

8. Participação direta da Controladoria nas negociações

As negociações envolvendo verbas comerciais de maior valor passaram a contar com minha participação direta, na função de Controller.

A Controladoria não tinha como objetivo impedir as vendas ou enfraquecer a atuação comercial. Sua função era assegurar que as negociações fossem economicamente sustentáveis.

Antes da aprovação, passaram a ser avaliados:

• volume esperado;
• preço líquido;
• custos variáveis;
• valor das verbas solicitadas;
• contrapartidas oferecidas pelo cliente;
• margem resultante;
• prazo de retorno;
• riscos contratuais;
• e impacto global sobre o resultado.

A Controladoria passou, assim, a atuar como parceira estratégica da área comercial, ajudando a construir negócios que proporcionassem simultaneamente volume, participação de mercado e rentabilidade.

9. Revisão das premiações dos vendedores

Outro ponto fundamental foi a revisão do sistema de incentivos comerciais.

Anteriormente, as premiações dos vendedores eram calculadas exclusivamente com base no volume de vendas.

Esse modelo criava uma distorção: o vendedor podia ser premiado por aumentar o faturamento, mesmo quando a operação proporcionava margem insuficiente para a empresa.

O sistema foi alterado.

As premiações passaram a considerar também as margens obtidas nas vendas.

Com isso, os interesses da equipe comercial ficaram mais alinhados aos objetivos econômicos da organização.

O novo modelo transmitia uma mensagem simples:

Não basta vender mais. É necessário vender com margem, qualidade e sustentabilidade.

A mudança dos incentivos foi decisiva porque aquilo que a empresa mede e premia influencia diretamente o comportamento das pessoas.

10. Resultado alcançado

O resultado de todo esse trabalho foi expressivo.

Em pouco menos de um ano, a margem média obtida nas operações com as grandes redes passou de aproximadamente 10% para cerca de 45%.

A recuperação não foi obtida simplesmente por meio de aumentos de preços. Ela resultou de um conjunto integrado de medidas:

• melhoria das informações;
• apropriação correta dos custos;
• revisão dos contratos;
• redução de concessões inadequadas;
• negociação de contrapartidas;
• participação da Controladoria;
• treinamento da equipe;
• mudança das regras de aprovação;
• e alinhamento das premiações com a rentabilidade.
  
  
  

11. O verdadeiro papel da Controladoria

Esse caso demonstra que a Controladoria não deve se limitar ao registro e à explicação dos resultados depois que eles acontecem.

Uma Controladoria estratégica atua antes e durante as decisões.

Ela deve participar da formação dos preços, das políticas comerciais, das negociações relevantes, da definição dos indicadores e dos sistemas de remuneração variável.

Seu papel não é apenas informar quanto a empresa ganhou ou perdeu. É contribuir para que melhores decisões sejam tomadas.

No caso apresentado, a combinação entre dados confiáveis, governança comercial e atuação conjunta com Vendas permitiu recuperar substancialmente as margens em menos de um ano.

12. Lessons Learned — principais aprendizados

1. Faturamento não é sinônimo de rentabilidade

Grandes volumes podem ocultar margens reduzidas ou até operações destrutivas de valor.

2. A margem precisa ser calculada até o último custo variável relevante

Fretes, comissões, bonificações e verbas de marketing podem transformar uma venda aparentemente rentável em uma operação economicamente inadequada.

3. A rentabilidade deve ser analisada por produto, cliente e canal

Médias gerais podem esconder diferenças significativas entre operações.

4. Toda verba precisa de uma contrapartida

A concessão deve estar associada a preço, volume, exposição, prazo, crescimento ou outro benefício mensurável.

5. Contratos retroativos representam uma grave fragilidade de controle

Depois que a venda foi realizada, a capacidade de corrigir suas condições econômicas torna-se muito limitada.

6. Os incentivos determinam comportamentos

Quando os vendedores são premiados apenas pelo volume, a organização estimula vendas a qualquer preço. Quando a margem também é considerada, os interesses ficam mais equilibrados.

7. A Controladoria deve participar das decisões comerciais relevantes

Sua presença não reduz a força de Vendas. Ao contrário, ajuda a transformar oportunidades comerciais em negócios sustentáveis.

8. Governança e treinamento precisam caminhar juntos

Controles isolados podem gerar resistência. Quando as pessoas compreendem o impacto econômico de suas decisões, as regras ganham significado.

13. Aplicação prática nas empresas

Empresas que desejam avaliar a qualidade de suas vendas devem responder a algumas perguntas:

• Conhecemos a margem real de cada cliente?
• Todos os custos variáveis estão corretamente apropriados?
• As verbas de marketing possuem contrapartidas mensuráveis?
• Existem contratos ou compromissos comerciais não registrados?
• A Controladoria participa das grandes negociações?
• Os vendedores são premiados somente pelo faturamento?
• Clientes estratégicos são avaliados também pela geração de margem e caixa?
• Conseguimos identificar quanto cada canal efetivamente contribui para o resultado?

Se essas respostas não estiverem disponíveis, a empresa pode estar crescendo em faturamento enquanto perde rentabilidade.

Conclusão

Este estudo de caso comprova que a melhoria da rentabilidade nem sempre depende de grandes investimentos, novos sistemas ou aumento expressivo das vendas.

Muitas vezes, o resultado já está dentro da própria operação, escondido em contratos, verbas, descontos, fretes, comissões e incentivos mal estruturados.

A combinação entre informação confiável, visão econômica, governança e integração entre Controladoria e Vendas permitiu elevar a margem média das grandes redes de aproximadamente 10% para 45% em menos de um ano.

Esse é um exemplo concreto de como a Controladoria pode ir muito além dos relatórios financeiros e atuar diretamente na criação de valor.