Tópicos de Controladoria / parte 3

Tópicos de Controladoria / parte 3

INTRODUÇÃO

Boas empresas requerem estruturas pequenas, econômicas e eficientes. 
Os grupos devem ser reduzidos e altamente qualificados. 
A gestão deve ser voltada para resultados, 
O treinamento e a normatização devem ser constantes. 
Serviços não relacionados ao negocio fim "core business" tendem a ser terceirizados cada vez mais. 
O corpo funcional das empresas tende a ser técnico e qualificado. Profissionais necessitam além do conhecimento técnico da área, também conhecimentos gerais amplos bem como dominar informática, outras idiomas, etc...

A EQUIPE

A equipe de colaboradores deve ser dimensionada de forma a atender as necessidades de recursos humanos necessários ao cumprimento das funções da Controladoria. Tanto um sub como um super dimensionamento dos recursos necessários serão prejudiciais.
Um grupo de funcionários com boa formação e educação para trabalhar na área é fundamental para o alcance dos objetivos.

AS ADMISSÕES

Especial cuidado deverá ser tomado no que tange às admissões dos funcionários, visto que uma admissão errada pode gerar prejuízos consideráveis. Por isso recomenda-se que sejam esgotados os recursos de avaliação admissional. Assim, os testes de conhecimento técnico, avaliação do perfil psicológico, análise curricular e outros, não devem ser prescindidos.

JOB DESCRIPTION

Cada funcionário deve ter uma descrição de funções detalhada (job description) e definição das responsabilidades oficialmente estabelecidas.
Avaliações funcionais, planos de treinamento, plano de carreira, rodízio de funções (job rotation), são instrumentos de vital importância não só na organização da Controladoria mas de toda a empresa.

MOTIVAÇÃO

A motivação dos colaboradores da Controladoria está altamente relacionada à capacidade de envolvimento e comando do Controller. 

TIPOS DE COMANDO 

Existem basicamente dois tipos de comandos: 
O primeiro é baseado na autoridade e dificilmente consegue motivar e obter comprometimento dos funcionários 
O segundo é baseada na liderança, quando ocorre tende a proporcionar os melhores ambientes e resultados em suas áreas.

Um estilo de comando baseado na liderança voltado ao desenvolvimento de seus funcionários (empowerment) é elemento chave para o sucesso das equipes de trabalho.

EMPRESA IDEAL PARA O FUNCIONÁRIO

Para o funcionário a empresa ideal é aquela onde uma saída de um gerente pode ser reposta mediante uma serie de promoções internas, resultando assim, na admissão de um estagiário ou auxiliar em início de carreira, possibilitando uma ampla mobilidade na estrutura hierárquica da empresa. Por outro lado empresas que vão buscar no mercado a maioria de seus gerentes e diretores, demonstram incapacidade para aproveitamento dos potenciais existentes, ou estruturas despreparadas que não formam sucessores, sendo consequentemente mal gerenciadas.

Avaliação de desempenho

É peça chave na a gestão dos recursos humanos. Normalmente se adota um período anual, assim em uma determinada data escolhida os funcionários são avaliados pelos seus superiores. É importante que em um bom sistema de avaliação os funcionários recebam "feed back" a respeito de suas avaliações funcionais. Algumas empresas pedem ao funcionário para efetuarem uma auto avaliação, a qual depois compara com a  avaliação efetuada pelo superior hierárquico. 
É importante que nas avaliações os pontos nos quais são atribuídas menores pontuações sejam devidamente explicados aos avaliados. Recomenda-se que os pontos críticos identificados sejam trabalhados pela empresa de forma a propiciar melhor avaliação futura. Necessidades de treinamento são frequentemente consideradas como elemento para melhoria de avaliações futuras.

Avaliação 360 graus.

Avaliações isoladas de subordinados pelos superiores podem ser consideradas um processo superado ou pelo menos insuficiente. Avaliações precisam ocorrer sob vários ângulos, a saber:

• de superiores para funcionários;

• de funcionários para superiores;

• de funcionários para funcionários;

• de funcionários para a empresa como um todo;

• de clientes internos e externos com relação os serviços prestados pela empresa;

• da empresa para fornecedores;

• do consumidor em relação às marcas e serviços da empresa;

• Etc...

Enfim, quando existe uma ampla rede de avaliações envolvendo colaboradores, gestores, fornecedores, clientes e outros, e principalmente onde as avaliações contribuem para aprendizado e melhorias contínuos, podemos concluir que se adota uma avaliação 360 graus.

Organizações hierárquicas com comando baseado em autoridade não suportam uma avaliação 360 graus. Tentativas de introdução desse conceito nessas empresas sofrem todo tipo de dificuldade, o que é uma reação natural e inerente aos sistemas arcaicos.

Manuais de Procedimentos

Pior do que não possuir um manual, é ter e não respeitá-lo, ou ainda ter e frequentemente serem autorizadas exceções pelos níveis de comando da organização.

Quanto mais técnica e profissional a administração maior o grau de normatização e padronização na empresa. Maior grau de normatização não significa uma imensa quantidade de normas e procedimentos. 
Ao se elaborar um manual é muito importante capacidade de síntese, manuais enormes são convite ao descumprimento, desta forma as normas devem ser sucintas e suficientes.

Exemplos de manuais:

- Manual Contábil;

- Manual de Custos;

- Manual da Qualidade;

- Manual de Procedimentos dos diversos departamentos.

A dependência que as empresas possuem em relação a alguns funcionários que se tornam insubstituíveis é indicador de problema de gestão, bons manuais de procedimentos colaboram para que essa situação seja evitada. A elaboração de manuais de procedimentos com o registro criterioso e atualizado das principais rotinas da empresa contribui para a boa gestão.

Um bom manual de procedimentos deve ser claro e conter passo a passo como devem ser executadas as principais atividades da empresa. Os manuais também contribuem para a avaliação dos processos e atividades a que dizem respeito. O simples fato de documentarmos alguns processos através de manuais de procedimentos já evidencia a necessidade de tais atividades e processos serem melhorados ( reengenharia de processos ), ou até mesmo eliminados (processos discricionários ), outras vezes os processos avaliados são terceirizados ( outsourcing ).

Por outro lado as normas e os procedimentos não devem representar uma camisa de força, mas sim um importante elemento de apoio para a operação da empresa. Uma vez estabelecidos os procedimentos não significa que os mesmos sejam imutáveis. Mudanças, melhorias alterações deverão ocorrer sempre que necessário porem de forma coordenada e organizada.

Os fluxogramas das principais rotinas devem fazer parte dos procedimentos para tal é necessário que os funcionários envolvidos recebam treinamento específico sobre elaboração de procedimentos e fluxogramas.

Por fim lembramos que quanto mais padronizada e normatizada uma empresa maior a possibilidade de descentralização e delegação. Algumas grandes empresas são altamente padronizadas. Exemplo: Mc Donalds, Carrefour, etc...

Recursos para o funcionamento da Controladoria

Sempre se deve considerar o porte da empresa, o grau de profissionalização do corpo diretivo, disponibilidade financeira e outros indicadores da empresa. 
O aspecto custo-benefício deverá sempre ser analisado a fim de evitar aquilo que podemos comparar à "MATAR UM MOSQUITO COM UM TIRO DE CANHÃO", ou seja, dimensionar erroneamente a forma de se atingir um objetivo. (ineficácia ).

Como outras áreas a Controladoria requer recursos para seu funcionamento. Abaixo destacamos os recursos principais:

1- Recursos Humanos – privilegiar qualidade em detrimento a quantidade;

2- Recursos Tecnológicos – automação, atualização tecnológica, incluindo recursos de informática ( software e hardware );

3- Recursos de sistemas – Softwares;

4- Recursos de estrutura – localização, instalações, etc...

5- Recursos para capacitação – treinamento, plano de carreira, Job Rotation

Avaliação da Controladoria e as medidas corretivas

A função de avaliação que a Controladoria exerce deverá implicar sempre que necessário na adoção de medidas corretivas. Essas medidas poderão assumir duas formas:

I- Medidas corretivas em áreas diretamente subordinadas à Controladoria ;

II- Medidas corretivas em áreas não diretamente subordinadas à Controladoria.

Este último item tende a ocorrer com maior frequência, sendo que o Controller deve funcionar mais como um assessor, sempre sugerindo medidas e preferencialmente nunca executando. Além disso, o exercício dessa função irá requerer muita habilidade para conduzir a resolução dos problemas, sendo que os aspectos relacional e comportamental assumem importância igual ou até superior ao aspecto técnico.

A Informação Contábil

Conforme Masayuki ( 6) A adequação dos sistemas de informações ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de três requisitos principais:

1- Forma – Diz respeito ao conteúdo, isto é, utilidade das informações;

2- Idade – Diz respeito ao intervalo entre a data do fato relatado e a data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões as informações requeridas deveriam estar disponíveis (oportunidade);

3- Frequência – diz respeito à periodicidade da informação.

Continuação desta postagem: http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-4.html