Contabilidade Estratégica: Uma Nova Contabilidade para uma Nova Gestão
A contabilidade evoluiu muito nas últimas décadas. Mas será que os demonstrativos financeiros tradicionais, sozinhos, são suficientes para apoiar a gestão estratégica de uma empresa?
A contabilidade tradicional no Brasil passou por uma profunda transformação decorrente da harmonização das práticas contábeis brasileiras com os padrões internacionais.
Durante muito tempo, uma parcela significativa da atividade contábil no Brasil esteve fortemente concentrada no atendimento das exigências fiscais, tributárias, societárias e trabalhistas.
Com a convergência às normas internacionais e, especialmente, aos padrões IFRS – International Financial Reporting Standards, a contabilidade brasileira avançou significativamente na representação da realidade econômica e financeira das organizações.
Da Contabilidade Tradicional à Contabilidade Estratégica
Elementos como Fair Value, testes de Impairment, informações por segmentos, valor presente, instrumentos financeiros e diversos outros conceitos decorrentes da evolução das normas internacionais trouxeram um avanço indiscutível para a contabilidade brasileira.
Essas práticas permitiram superar, em muitos aspectos, uma visão excessivamente baseada apenas no custo histórico e ampliar a capacidade das demonstrações financeiras de representar adequadamente a situação patrimonial, econômica e financeira das empresas.
Entretanto, apesar de todos esses avanços, existe ainda uma enorme oportunidade:
Lucro, margem, EBITDA, geração de caixa e retorno sobre o capital são fundamentais.
Mas eles representam, em grande parte, consequências.
Para administrar uma empresa é necessário compreender também as causas que levaram a esses resultados.
Os números financeiros contam apenas parte da história
Uma redução da margem de uma empresa pode ter diversas causas:
- aumento do preço das matérias-primas;
- queda de produtividade;
- aumento de refugos e retrabalhos;
- redução do preço médio de venda;
- mudança no mix de produtos;
- aumento de horas extras;
- perda de eficiência industrial;
- aumento dos estoques;
- problemas de qualidade;
- atrasos nas entregas;
- perda de clientes;
- queda na satisfação dos consumidores.
Muitos desses elementos não aparecem diretamente em uma Demonstração do Resultado.
Porém, eles podem determinar antecipadamente qual será a Demonstração do Resultado no futuro.
Kaplan, Norton e o Balanced Scorecard
Robert Kaplan é, a meu ver, um dos maiores nomes da Contabilidade Gerencial e da gestão do desempenho empresarial.
Juntamente com David Norton, desenvolveu uma metodologia que se tornou uma das ferramentas mais importantes para a gestão estratégica: o Balanced Scorecard – BSC.
Uma das grandes contribuições do Balanced Scorecard foi demonstrar que uma organização não deveria ser gerenciada apenas por indicadores financeiros.
O modelo clássico organiza os indicadores em quatro grandes perspectivas:
1. Perspectiva Financeira
Receita, lucratividade, margens, geração de caixa, retorno sobre investimentos e criação de valor.
2. Perspectiva dos Clientes
Satisfação, retenção, participação de mercado, qualidade percebida e relacionamento.
3. Perspectiva dos Processos Internos
Produtividade, qualidade, eficiência, inovação, custos, lead time e capacidade operacional.
4. Aprendizado e Crescimento
Pessoas, competências, tecnologia, conhecimento, treinamento e capacidade de inovação.
O Balanced Scorecard trouxe, portanto, uma visão muito mais ampla da organização.
Entretanto, em muitas empresas, o BSC e os indicadores operacionais continuam funcionando de maneira relativamente separada da contabilidade tradicional.
Dois mundos que precisam ser integrados
De um lado encontramos:
- Balanço Patrimonial;
- Demonstração do Resultado;
- Fluxo de Caixa;
- orçamento;
- custos;
- margens;
- capital de giro.
De outro:
- OEE;
- produtividade;
- qualidade;
- OTIF;
- lead time;
- turnover;
- satisfação do cliente;
- market share;
- inovação;
- segurança;
- indicadores ambientais e de sustentabilidade.
Esses dois universos deveriam conversar muito mais entre si.
Minha proposta: Demonstrativos Contábeis Estratégicos
Pensando justamente na necessidade dessa integração, desenvolvi uma abordagem que denominei:
A ideia é expandir o conceito dos demonstrativos contábeis tradicionais, associando às informações financeiras os indicadores-chave de desempenho – KPIs que ajudam a explicar os resultados e antecipar tendências.
Os Demonstrativos Contábeis Estratégicos não pretendem substituir a contabilidade tradicional.
Ao contrário.
A proposta é utilizar a sólida base financeira e contábil existente e acrescentar uma nova camada de informação voltada à gestão, análise, decisão e ação.
Traffic Lights: transformando indicadores em sinais de gestão
Um dos componentes dessa metodologia consiste em classificar os indicadores por meio de um sistema visual de semáforos – traffic lights.
| Status | Significado | Ação |
|---|---|---|
| 🟢 | Dentro da meta | Manter e acompanhar |
| 🟡 | Atenção | Investigar tendência e causas |
| 🔴 | Fora da meta | Exigir análise e plano de ação |
Não basta saber se está verde ou vermelho
O semáforo, isoladamente, não resolve o problema.
A informação precisa ser complementada pela tendência.
Por exemplo:
- ↑ tendência de melhora;
- → tendência estável;
- ↓ tendência de deterioração.
Um indicador ainda verde, mas com forte tendência de queda, pode exigir mais atenção gerencial do que um indicador amarelo que esteja melhorando rapidamente.
Da mesma forma, quando um indicador estiver fora da meta, o Demonstrativo Contábil Estratégico deverá exigir a identificação das causas e o acompanhamento de um plano de ação.
Um exemplo simplificado
| Indicador | Resultado | Meta | Status | Tendência |
|---|---|---|---|---|
| EBITDA | 20% | 18% | 🟢 | ↑ |
| Margem de Contribuição | 31% | 35% | 🟡 | ↓ |
| OEE | 74% | 80% | 🔴 | ↑ |
| OTIF | 95% | 95% | 🟢 | → |
O objetivo não é criar mais relatórios.
É criar melhores informações para tomar melhores decisões.
Resultado, causa, tendência e ação
A essência do conceito pode ser resumida em quatro elementos:
1. RESULTADO
O que aconteceu?
2. CAUSA
Por que aconteceu?
3. TENDÊNCIA
Para onde estamos caminhando?
4. AÇÃO
O que faremos a respeito?
É exatamente nessa integração que vejo uma das grandes possibilidades de evolução da Contabilidade Gerencial e da Controladoria.
A Inteligência Artificial amplia ainda mais essa possibilidade
Atualmente, existe ainda um elemento que amplia significativamente o potencial dessa abordagem: a Inteligência Artificial.
Com a integração entre ERP, bancos de dados, Business Intelligence, APIs e ferramentas de IA, torna-se possível automatizar grande parte da coleta e análise das informações.
Imagine um sistema capaz de identificar que a margem caiu e, ao mesmo tempo, pesquisar automaticamente os possíveis fatores responsáveis:
- aumento de matéria-prima;
- alteração do mix de produtos;
- queda do OEE;
- aumento de refugo;
- redução de produtividade;
- aumento de horas extras;
- alterações no preço médio de venda.
A contabilidade deixa, então, de ser apenas uma ferramenta para explicar o passado.
Passa também a ajudar na compreensão do presente e na antecipação do futuro.
Uma nova visão para a Contabilidade e a Controladoria
CONTABILIDADE TRADICIONAL
O que aconteceu?
CONTROLADORIA
Por que aconteceu?
CONTABILIDADE ESTRATÉGICA
O que aconteceu, por que aconteceu, qual é a tendência e o que devemos fazer?
Essa mudança também transforma o papel do profissional de Contabilidade e Controladoria.
Mais do que produzir relatórios, esse profissional deverá cada vez mais atuar como parceiro estratégico do negócio.
Conheça os Demonstrativos Contábeis Estratégicos
A metodologia dos Demonstrativos Contábeis Estratégicos foi inicialmente desenvolvida em uma sequência de postagens anteriores.
Recomendo a leitura dos três textos abaixo para compreender a evolução do conceito:
1. Demonstrativos Contábeis Estratégicos – Introdução
Clique aqui para acessar
2. Demonstrativos Contábeis Estratégicos – Parte 1
Clique aqui para acessar
3. Demonstrativos Contábeis Estratégicos – Parte 2: Construindo um DRE Estratégico
Clique aqui para acessar
Conclusão
A contabilidade continuará sendo indispensável para registrar, mensurar e comunicar a situação econômica e financeira das organizações.
Mas acredito que seu potencial é ainda maior.
Quando integramos demonstrações financeiras, indicadores operacionais, metas, tendências, semáforos e planos de ação, criamos uma ferramenta muito mais poderosa para a gestão.
A Contabilidade Estratégica não elimina a Contabilidade Tradicional.
Ela a expande.
A Contabilidade Estratégica procura explicar por que ela chegou ali,
para onde está caminhando e quais ações devem ser tomadas.
Em um ambiente empresarial cada vez mais rápido, complexo e orientado por dados, olhar apenas pelo retrovisor já não é suficiente.
Precisamos utilizar a informação contábil para compreender o passado, gerenciar o presente e construir o futuro.
Professor Ariovaldo Lopes da Silva
Economista, Mestre em Contabilidade e Finanças, professor, consultor e executivo com experiência em Controladoria, Finanças, Custos, Gestão Estratégica e Operações.
Nenhum comentário:
Postar um comentário