Melhorando os Sistemas de Contabilidade de Custos: Abordando Erros Comuns e a Necessidade de Conhecimento Prático

 

Melhorando os Sistemas de Contabilidade de Custos: Abordando Erros Comuns e a Necessidade de Conhecimento Prático

Introdução

Os Sistemas de Contabilidade de Custos desempenham um papel fundamental no controle e otimização de custos para as organizações. Apesar da disponibilidade de abordagens avançadas como Target Costing, Custos Estratégicos e Custeio Baseado em Atividades, esses sistemas frequentemente deixam a desejar em fornecer condições ideais para o gerenciamento de custos. Neste artigo, discutiremos os quatro maiores erros comumente observados nos Sistemas de Contabilidade de Custos e enfatizaremos a necessidade de conhecimento prático e experiência em primeira mão no desenvolvimento desses sistemas. Utilizaremos insights de especialistas como Robert S. Kaplan e Peter Drucker para destacar a importância de entender as realidades práticas dos processos de geração de custos.

Erro 1: Falta de Foco nas Causas dos Custos

Uma grande falha em muitos Sistemas de Contabilidade de Custos é a ênfase limitada nas causas dos custos, concentrando-se apenas nas consequências. Os custos não são números isolados, mas são influenciados por vários processos e subprocessos envolvidos na produção. Fatores como procedimentos de configuração, qualidade do planejamento da produção, qualidade da matéria-prima, manutenção preventiva e preditiva, capacidade ociosa e outros determinam os custos finais. Kaplan (2005) enfatiza a importância de compreender os impulsionadores de custos e abordá-los em sua causa raiz para um controle de custos eficaz.

Erro 2: Excesso de Foco nos Custos de Processamento

Outro erro comum cometido pelos gestores de Sistemas de Contabilidade de Custos é a ênfase excessiva nos custos de processamento, incluindo mão de obra, mão de obra indireta e outros custos indiretos. Muitos sistemas de custos tradicionais deixam de abordar adequadamente várias outras categorias de custos, como matéria-prima, embalagem, custos de qualidade e não qualidade, custos de manutenção, custos com serviços terceirizados, logística e transporte. Drucker (1999) enfatiza a importância de considerar todos os componentes de custos de forma abrangente para obter uma visão holística da estrutura de custos.

Erro 3: Ênfase Insuficiente em Indicadores Não Financeiros

Os sistemas de custos contábeis frequentemente se concentram apenas em valores financeiros, ignorando indicadores não financeiros e outros fatores determinantes que impactam os custos. Embora os valores financeiros sejam essenciais, uma avaliação detalhada de indicadores não financeiros é crucial para um controle e otimização de custos eficazes. Fatores como volume de produção, desempenho da produção, eficiência geral do equipamento (OEE), capacidade ociosa e taxas de refugo fornecem insights valiosos para o gerenciamento de custos. Kaplan e Norton (1992) defendem o uso equilibrado de medidas financeiras e não financeiras.

Erro 4: Falta de Engajamento no Nível Operacional

Um erro prevalente cometido pelos burocratas da contabilidade de custos é a desconexão com o local real onde os custos ocorrem. Passar anos apenas calculando custos sem visitar e observar os processos de geração de custos prejudica a compreensão abrangente dos fatores que influenciam os custos. Para empresas de manufatura, o contato frequente com o chão de fábrica é crucial, pois permite um conhecimento de primeira mão dos processos de produção. Além disso, o envolvimento com fornecedores e clientes fornece insights valiosos sobre os impulsionadores de custos em toda a cadeia de valor. Kaplan e Anderson (2004) destacam a importância do contato direto com processos e agentes envolvidos na geração de custos para obter uma compreensão mais profunda da dinâmica subjacente dos custos.

Conclusão

Os Sistemas de Contabilidade de Custos, apesar da adoção de abordagens avançadas, frequentemente não conseguem fornecer um controle efetivo de custos e otimização devido a vários erros comuns. A falta de foco nas causas dos custos, a ênfase excessiva nos custos de processamento, a consideração insuficiente de indicadores não financeiros e a falta de engajamento no nível operacional são deficiências significativas. Para superar esses desafios, é crucial que os autores e desenvolvedores de literatura de contabilidade de custos possuam conhecimento prático e experiência prática nos aspectos operacionais das organizações. Como Kaplan (1983) afirmou com precisão: "O conhecimento é inútil, a menos que seja aplicado em atividades práticas". Integrando insights práticos às práticas de contabilidade de custos, as organizações podem alcançar um controle aprimorado de custos e otimização, levando a uma melhoria geral do desempenho.

Referências:

Drucker, P. F. (1999). Desafios Gerenciais para o Século XXI. Elsevier.

Kaplan, R. S. (1983). Medindo o desempenho de manufatura: um novo desafio para a pesquisa contábil gerencial. The Accounting Review, 58(4), 686-705.

Kaplan, R. S. (2005). A organização voltada para a estratégia: como as empresas do Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Harvard Business Press.

Kaplan, R. S., & Anderson, S. R. (2004). Custeio Baseado em Atividades Baseado em Tempo. Harvard Business Review, 82(11), 131-138.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). O Balanced Scorecard: medidas que impulsionam o desempenho. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.