Como atribuir Preços a Novos Produtos?

Este artigo é um tradução Livre do excelente artigo da Fonte abaixo:
atenção : CURSO DE CONTROLADORIA 
https://blogdoprofessorari.blogspot.com/2019/10/curso-controladoria-estrategica.html

https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/pricing-new-products

Como atribuir Preços a Novos Produtos?

As empresas costumam cobrar menos do que podiam por novas ofertas. É um hábito terrível.

Quanto você deve cobrar por um novo produto? Carregue demais e ele não será vendido - um problema que pode ser resolvido com relativa facilidade, reduzindo o preço. Carregar muito pouco é muito mais perigoso: uma empresa não apenas renuncia a receitas e lucros significativos, mas também fixa a posição de valor de mercado do produto em um nível baixo. E, como as empresas descobriram inúmeras vezes, uma vez que os preços chegam ao mercado, é difícil, até impossível, aumentá-los. Em nossa experiência, 80 a 90% de todos os preços mal escolhidos são muito baixos.

As empresas investem constantemente em produtos, apesar de gastar milhões ou bilhões de dólares para desenvolvê-los ou adquiri-los. É verdade que empresas e consumidores privados estão exigindo mais por menos; os preços dos computadores pessoais, por exemplo, caíram, apesar das velocidades mais altas do processador e da memória adicional. Concorrência global, maior transparência de preços e menores barreiras à entrada em muitos dos setores mais atraentes contribuíram para essa tendência. Mas estes não são os únicos problemas. Muitas empresas desejam obter rapidamente participação de mercado ou retorno do investimento, e com preços altos, ambos os objetivos podem ser mais difíceis de alcançar.

Essas preocupações incentivam as empresas a adotar uma abordagem incremental de precificação: elas usam produtos existentes como ponto de referência. Se uma nova oferta custa 15% mais para construir do que a versão mais antiga, por exemplo, eles cobram cerca de 15% a mais por ela. Particularmente nos mercados consumidores, eles podem fixar o preço um pouco mais alto ou mais baixo que o de seu principal concorrente.

A abordagem incremental geralmente subestima o valor de novos produtos para os clientes. Um dos primeiros fabricantes de leitores de código de barras portáteis, por exemplo, calculou com que rapidez seus clientes poderiam montar seus próprios produtos se usassem leitores portáteis. A empresa então pegou o preço dos leitores estacionários mais antigos e o elevou proporcionalmente, apenas para compensar a economia de tempo. Essa estratégia também se encaixa no desejo da empresa de penetrar no mercado rapidamente.

Mas, usando um produto existente como ponto de referência, a empresa subvalorizou um produto revolucionário. O leitor portátil não apenas melhorou os processos existentes, mas também permitiu que as empresas redesenhassem suas cadeias de suprimentos. A portabilidade e o acesso instantâneo às informações prepararam o caminho para o controle de estoque em tempo real, o planejamento logístico bastante aprimorado e as entregas just-in-time, eliminando assim a necessidade de grandes estoques. Os compradores rapidamente reconheceram uma pechincha e se voltaram para o produto de baixo preço. A empresa, que não conseguia acompanhar a demanda, não apenas falhou em capturar todo o valor de seu leitor, mas também estabeleceu as expectativas de preço do mercado em um nível muito baixo. Uma única decisão ruim apagou facilmente US $ 1 bilhão ou mais em lucros potenciais para o setor.

Análises baseadas em diferenças de custo e melhorias de processo são partes do quebra-cabeça, assim como a compreensão do cenário competitivo. Porém, boas decisões sobre preços são baseadas em uma abordagem expansiva e não incremental. Antes de procurar um preço que prometa a maior lucratividade a longo prazo, as empresas devem conhecer os preços mais altos e mais baixos que poderiam cobrar. A análise de preço-benefício deve começar no início do ciclo de desenvolvimento, quando o mercado é analisado pela primeira vez, pois não apenas mostra às empresas se as barreiras de preços podem inviabilizar os produtos, mas também pode orientar seu desenvolvimento, indicando quais atributos os clientes estão mais dispostos a pagar. .

Explorando toda a gama de opções de preços

Para produtos que reproduzem outros no mercado (produtos "eu também") ou que oferecem pequenas melhorias (produtos evolutivos), o espaço para manobra é relativamente estreito e abordagens incrementais podem chegar perto do preço ideal ( consulte a barra lateral "Posição de lançamento "). Mesmo assim, no entanto, muito dinheiro pode ser deixado em cima da mesa. Cobrar apenas 1% a menos do que o preço ideal de um produto pode significar perder cerca de 8% de seu potencial lucro operacional. ¹ E, quanto mais inovador for um produto, mais importante será para as empresas ter uma visão mais ampla das possibilidades de preços.

O preço mais alto

Posição de lançamento

Como abordagens incrementais tendem a se concentrar na extremidade inferior da faixa de preço, as empresas devem começar definindo a extremidade oposta do espectro. Esse limite de preço, com base nos benefícios de um produto, pode vir a ser irreal: pode não haver mercado suficiente nesse nível, pode deixar muito espaço para os concorrentes ou os clientes podem ser fortes o suficiente para exigir uma parcela maior de o valor que o produto cria. ² Mas estabelecer esse teto garantirá que todo e qualquer preço potencial seja levado à discussão.

Para estabelecer um teto de preço, é essencial um entendimento claro dos benefícios de um produto para seus clientes. O valor de alguns benefícios, como economia de matérias-primas, pode ser medido facilmente. Mas outros, particularmente os benefícios de processos e relacionamentos, como opções de compra on-line ou reputação da marca, devem ser avaliados por meio de pesquisa de mercado.

Ferramentas avançadas de marketing - por exemplo, análise conjunta e mapeamento perceptivo ³ análise conjunta - pode avaliar quanto valor cada benefício oferece aos clientes. Mas as empresas devem garantir que suas pesquisas façam mais do que fazer comparações com pontos de referência conhecidos. Muitos fornecedores confiam demais em suas percepções internas, que às vezes desviam involuntariamente seus esforços para sondar o mercado. Ao formular a pesquisa e escrever as perguntas para um teste de mercado, a empresa deve garantir que abranja uma ampla gama de possibilidades; caso contrário, o trabalho poderá servir apenas para confirmar os benefícios reivindicados pelos desenvolvedores do produto ou informações anedóticas trazidas de volta pela força de vendas.

Para obter uma medida precisa dos benefícios que um produto oferece - e, assim, encontrar seu verdadeiro teto de preço -, a pesquisa de mercado deve ser projetada para obter mais feedback aberto do que o que normalmente pode ser obtido através de questionários de múltipla escolha ou técnicas de troca, ambos o que pode limitar as respostas. Por exemplo, a revolucionária válvula de vapor de alta pressão de um fabricante de controles para usinas nucleares aumentou significativamente a confiabilidade e reduziu a complexidade de seus sistemas de gerenciamento de água. Inicialmente, foram utilizadas técnicas de trade-off para pesquisar o mercado: a empresa descreveu os benefícios técnicos da nova válvula e tentou descobrir quanto os clientes pagariam comparando-a com uma válvula para outra aplicação. A maioria considerou justificável um prêmio de 20 a 25%.

Mais tarde, a empresa refez sua pesquisa para ampliar as perspectivas, desta vez fazendo perguntas mais abertas para estabelecer quanto valor a válvula forneceria aos sistemas de negócios de seus clientes. Em vez de pedir primeiro que comparassem a nova válvula com a existente, a empresa agora procurava avaliar o custo das paradas planejadas para manutenção e o papel que a nova válvula poderia desempenhar na redução de seu número. Agora que a empresa tinha uma imagem mais completa dos novos benefícios - uma imagem baseada na economia de seus clientes -, perguntou quanto os clientes estariam dispostos a pagar por eles. Desta vez, os clientes deram um número que foi várias vezes o preço da válvula existente. O fornecedor tinha uma imagem mais precisa de suas opções de preços.

O piso

O preço com custo positivo é geralmente considerado fraco, mas desempenha um papel essencial na definição do piso para as opções de preço da empresa. Uma análise precisa dos custos por unidade, além de uma margem representando um retorno minimamente aceitável do investimento, revela o menor nível de preço razoável de um novo produto. Se o mercado não aguenta, a empresa deve repensar a viabilidade do produto.

Embora o modelo de custo positivo seja bem conhecido, as empresas geralmente viajam para duas áreas quando o usam para analisar seus custos. Primeiro, surpreendentemente, eles não respondem por todos os custos que devem ser alocados aos produtos; há uma tendência, por exemplo, de ignorar as despesas de P&D associadas a uma categoria de produto (incluindo despesas de projetos incompletos) e o ágio vinculado a aquisições que levam diretamente a novos produtos. Como parte necessária de qualquer programa de desenvolvimento, esses são itens legítimos a serem incluídos no cálculo de custos. Segundo, as projeções de mercado excessivamente otimistas podem criar estimativas falsas de custos, principalmente as fixas. ⁴

A variedade de opções de preços geralmente é menor para os produtos também. As empresas que os utilizam para recuperar o atraso devem, portanto, ter um cuidado especial em avaliar seus custos corretamente e entender as premissas subjacentes a esses cálculos; um pequeno erro pode impedir permanentemente que os produtos se tornem lucrativos. Se a viabilidade de um produto se basear na economia de custos gerada por economias de escala, por exemplo, uma estimativa falsa do tamanho do mercado ou de um segmento de clientes seria desastrosa.

O tamanho do mercado

Pesquisas semelhantes são necessárias para avaliar o tamanho do mercado ou segmentos de mercado para vários preços dentro e abaixo do teto. O instinto pode sugerir que quanto menor o preço, maior a demanda, mas isso nem sempre é verdade. Os preços médios, por exemplo, podem colocar um produto na zona morta - muito barato para clientes preocupados com a qualidade e muito caro para caçadores de pechinchas.

Uma empresa, por exemplo, ofereceu um novo sistema de gerenciamento de dados que, segundo ela, poderia economizar grandes empresas centenas de milhões de dólares por ano. Mas, para penetrar rapidamente no mercado, lançou o software principal com uma taxa de licença empresarial de menos de US $ 100.000. ⁵ Os clientes em potencial não levariam as reivindicações da empresa a sério; se as alegações fossem verdadeiras, o software deveria ter o preço da mesma faixa que outros pacotes de ERP (Enterprise-Resource-Planning), que custam US $ 1 milhão ou mais.

A estimativa do tamanho de um mercado em vários pontos de preços esclarece a variedade de opções de preços, sugere quais modelos de preços devem ser usados ​​em qualquer ponto de preço e volume e aumenta a precisão das estimativas de lucratividade ao longo do espectro e dos cálculos de custo unitário necessários para defina o preço mínimo.

Definindo o preço de lançamento

Depois que uma empresa determina a gama completa de suas opções de preço e o tamanho do mercado em vários pontos desse intervalo, ela está pronta para formular o preço de lançamento. Segmentar o maior segmento de mercado dentro do intervalo pode ser tentador, mas maximizar o volume não maximiza necessariamente os lucros ( consulte a barra lateral "Preços de penetração"). Em particular, quatro aspectos da precificação de novos produtos podem desaconselhar a segmentação do maior mercado, principalmente se isso significar definir um preço baixo.

Preços de penetração

O preço de lançamento menos quaisquer descontos ou outros incentivos estabelece o primeiro ponto de referência do mercado para o verdadeiro valor do produto, conforme julgado por seu fabricante. Mais do que qualquer comunicado à imprensa, discurso de vendas ou descrição do catálogo, o preço de referência informa ao mercado o que uma empresa realmente acha que vale a pena para um novo produto. Um preço de referência excessivamente baixo pode prejudicar sua lucratividade a longo prazo - o preço baixo pode acelerar sua penetração no mercado, mas as margens mais baixas resultantes renunciam aos lucros futuros que um preço mais alto teria capturado assim que a base de clientes fosse estabelecida. Um preço de referência baixo é particularmente prejudicial se entrar em conflito com a posição de valor que a empresa está tentando estabelecer ou se a demanda do mercado tiver sido subestimada.

Reações dos concorrentes

Especialmente para produtos evolutivos, um preço baixo que muda visivelmente a participação de mercado provavelmente desencadeará uma guerra de preços destrutiva: os concorrentes geralmente não conseguem reagir imediatamente melhorando os benefícios de seus próprios produtos, então costumam cortar os preços. ⁶ Um preço de referência mais alto, por outro lado, sugere que uma empresa está visando lucros em vez de participação de mercado e, portanto, pode gerar poucas ou nenhuma reação imediata dos concorrentes.

Estratégia do ciclo de vida

Se um segmento de adotantes precoces está disposto a pagar um prêmio por um produto, a empresa que faz isso pode querer considerar um preço de lançamento alto para capturar o valor extra, com reduções planejadas no caminho para atrair retardatários. Além de capturar mais receita durante a vida útil de um produto, essa estratégia também pode ajudar as empresas a corresponderem a demanda à capacidade de produção de um novo produto.

Canibalização

As empresas também devem considerar cuidadosamente como os novos produtos afetarão os atuais. Se um produto mais antigo permanecer viável, uma empresa pode tentar gerenciar o problema da canibalização, oferecendo ao seu novo produto um preço de lançamento mais alto, visando um segmento menor de clientes. Por outro lado, se uma linha de produtos estiver sendo desativada, um preço de lançamento mais baixo para uma nova oferta pode ser apropriado para transferir os clientes para ela o mais rápido possível.

Indo ao mercado

Apresentar um preço ao mercado requer comunicação astuta e paciência. Pode ser especialmente difícil explicar o valor e os benefícios de produtos revolucionários para compradores frequentemente céticos, mas quaisquer que sejam as condições que um novo produto possa enfrentar, uma estratégia de preços com defeito não deve minar sua mensagem de valor.

A sorte de um produto durante os primeiros seis meses a um ano após chegar ao mercado tem uma influência crítica em sua posição de valor. Especialmente durante esse período, as empresas devem manter um controle firme de suas operações de precificação, até as transações individuais. Por exemplo, descontos, que podem ser rotineiros para a continuação das linhas de produtos, podem sabotar o preço de referência de um novo produto.

Se os gerentes precisam empurrar um produto rapidamente, no entanto, eles podem fazê-lo sem sacrificar seu preço de referência ou a percepção de valor do mercado. Uma técnica comum é oferecer aos consumidores amostras grátis ou fornecer o produto a pequenos grupos de clientes com alto perfil ou influência significativa do mercado. Outra é oferecer aos clientes por um período de avaliação gratuita. Ambas as abordagens aceleram a penetração do produto no mercado sem reduzir o preço de referência. No entanto, descontos ou abatimentos padrão geralmente são um erro, pois eles diminuem e também provocam dúvidas sobre os benefícios do produto.

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As respostas para as perguntas sobre o preço de novos produtos não podem esperar pelo final do ciclo de desenvolvimento; as perguntas são uma parte intricada do processo de desenvolvê-las, e as respostas são necessárias para avaliar sua lucratividade final. Atualmente, as empresas negligenciam rotineiramente os níveis mais altos de seu potencial de preços. Basear os preços de lançamento em pesquisas de mercado e análises de custos confiáveis ​​pode dar aos gerentes a confiança para superar a turbulência inicial que geralmente envolve novos produtos e reivindicar seu verdadeiro valor.

Sobre os autores)

Mike Marn e Eric Roegner são diretores do escritório de McKinsey em Cleveland; Craig Zawada é diretor do escritório de Pittsburgh.