Sete Estilos de uma Gestão Neurótica
Esta postagem é uma tradução livre do excelente artigo cuja fonte se encontra ao final da postagem. Trata-se de um dos melhores textos que já encontrei sobre o assunto. Apesar de um pouco longo recomendo muito que leiam integralmente. Vocês verão que vale a pena. Eventuais semelhanças não são mera coincidência. Os gestores e as organizações neuróticas estão em toda parte, e não raro somos nós mesmos. Mas sempre é tempo de mudarmos, ou se não pudermos influenciar positivamente nas organizações neuróticas que procuremos locais mais adequados pra atuar.
Sete Estilos de uma Gestão Neurótica
Um estilo neurótico gerencial tem conseqUências indesejáveis para indivíduos, equipes e organização.
Executivos eficazes se esforçam para gerir as suas empresas utilizando boas práticas de gestão. Eles optam pelo desenvolvimento e implementação das estratégias. Eles adotam práticas de gestão estratégica que dependem de tomada de decisão lógica, racional e agem através do sentido indutivo. Os locais de trabalho produtivos são planejadas, organizados , aconchegantes, os elementos chave da equipe são destinados so aprendizado e desenvolvimento orientado. Porras [1] e Collins [2] apontam estilos gerenciais que implicam em construir uma resistência de longo prazo através da utilização de processos racionais e lógicos. No entanto, existem gestores que pode desempenhar bem, mas cujos estilos são ansiosos e idiossincráticos. Seus estilos neuróticas tendem a minar e destruir a eficácia de suas organizações e pessoas e levar a resultados imprudentes.
Muitas vezes, por medo e oportunismo, os funcionários adotam e imitam
os estilos neuróticos de seus gerentes e líderes influentes. Em tais situações, a cultura do trabalho mais cedo ou mais tarde se torna neurótica e tóxicas.
Em culturas tóxicas, as pessoas experimentam uma ampla gama de
sentimentos improdutivos de desamparo, desconfiança, defesa, raiva,
apatia e até depressão.
Quando os funcionários habitualmente neuróticos são conduzidos para
cargos de liderança, é inevitável que as pessoas e organizações sofram. Em tais culturas pessoas se sentem imobilizadas e incertas sobre seu futuro e carreiras. Elas recorrem a comportamentos que são improdutivas para si e para a sua organização.
Trabalhadores vítimas de estilos gerenciais neuróticos estão frequentemente
sujeitos ao stress e perdem a qualidade de vida no trabalho. Alguns eventualmente deixam os empregos buscando outras formas aceitáveis e ambientes de trabalho para se livrar do abuso.
Estilos neuróticos
Qualquer gerente, especialmente em meio a crises, pode tomar ações que possam ser consideradas neuróticas. Horney tem caracterizado neuroticismo como esforços compulsivos para ganhar poder, perfeição e independência. Ela vê o neurótico como seres atormentados por sentimentos de ansiedade, pensamentos obsessivos e atos compulsivos. Doce, Thomas, e Young referem-se a construção de Freud de ansiedade
realista quando um paciente responde a uma ameaça real externa. A intenção deste artigo é abordar a ansiedade percebida no âmbito organizacional
que provoca aos gerentes impulsos e padrões habituais de
respostas que os gestores não sabem ou que não estão dispostos a
mudar e controlar.
Graves problemas surgem quando tal comportamento se torna a norma e se desenvolve em um estilo de gestão neurótico. Shapiro descreve o estilo neurótico como:
... Uma forma ou modo de funcionamento ... que é identificável, em um indivíduo, através de uma série de atos específicos .... [T] modos de funcionamento característico que reproduz, respectivamente, várias condições neuróticas ... particularmente, modos de pensar e de perceber, formas de experimentar emoções, modos de ter experiência subjetiva, em geral, e modos de atividade associada com diversas patologias. Isto não é uma lista exaustiva, nem mesmo sistemática. Há muitos aspectos interessantes de estilo neurótico ... como estilos de movimento do corpo ...
Um estilo neurótico indica a limitação de uma pessoa em aprender as
habilidades necessárias para ajustar e lidar eficazmente em ambientes
sociais e de trabalho.
Tal estilo muitas vezes reflete uma incapacidade de auto reflexão,
introspecção, aprender sobre a percepção de uma situação, entender o papel
que suas ações impactam sobre os outros, e o impacto sobre si mesmo que prejudica a capacidade de se engajar em um comportamento mais eficaz.
Enquanto os gerentes podem apresentar vários estilos neuróticos,
identificar o estilo dominante é um início para a compreensão das
complexidades envolvidas e as mudanças necessárias subsequentes.
Este artigo identifica sete estilos de trabalho comuns dos
neuróticos: Explosivo, Implosiva Abrasivo, narcisista, apreensivo,
compulsivo e impulsivo, e os seus impactos negativos sobre a eficácia
organizacional.
Tabela 1: Atributos selecionados do Estilo Neurótico
| Neurose | Estilo de gestão | Orientação em relação aos outros | Espere trabalho feito |
|---|---|---|---|
| Explosivo | Desestabilizadora, mau humor | Não fique no meu caminho. | Caminho do gerente |
| Implosiva | Passivo-agressivo | Não me deixe de fora. | Caminho do gerente |
| Abrasivo | Superior, castrante | Ninguém é bom o suficiente. | Sempre melhor |
| Narcisista | Auto-engrandecimento - O que está nele para mim? | Eles são úteis para mim? | Benefícios do gerente |
| Apreensivo | Vigilante, defensivo " | Ninguém pode ser confiável. | Muito cautelosamente |
| Compulsivo | Focado, inabalável | Obtê-los focados. | Repetidamente, precisamente |
| Impulsivo | , irreverente | Mudar por mudar. | Jocosamente |
O explosivo
Gerentes com estilos de explosivos são facilmente dominados pelos seus sentimentos imediatos de frustração. Eles podem parecer educados, mas caem em crises explosivas quando se sentem bloqueados. Colegas de trabalho tendem a descreve-los como gerentes mal humorados e emocionais. O julgamento desses líderes é influenciado por percepções exageradas e pela perda de controle das situações.
Eles tornam-se incapazes de resolver problemas de forma eficaz e, ao
invés de resolver problemas, se tornam agressivos e empurram para os outros esperando por soluções. Explosivos não são nem eficazes nem estrategistas e solucionadores de problemas. Eles tendem a personalizar problemas. Numa luta para lidar com suas frustrações, eles perdem a sensibilidade e agem sem pensar, nem de forma estratégica e clara.
Quando estão diante de uma situação difícil, o explosivo pode estourar em um
discurso inflamado e suspender a devida avaliação estratégica da situação.
É preciso tempo para um gerente de explosivo acalmar-se e para que obtenha informações sobre a natureza do problema e sua
solução. Mesmo quando o problema for identificado, o explosivo pode ter dificuldade em gerar soluções eficazes.
O Implosivo
Implosivos exibem um estilo inverso semelhante ao do explosivo.
Explosivos exteriormente exibir seu pavio curto, enquanto implosivos
retêm para si e mantem os seus sentimentos de frustração interiorizados. O estilo também é conhecido como passivo agressivo. Eles implode em mau humor, chafurdando em sua raiva. Eles podem parar de interagir com colegas de trabalho, ignorá-los, ou agir friamente para eles.
Semelhante aos explosivos, implosivos requerem tempo para que seus
sentimentos de raiva, frustração, e antipatia diminua de intensidade ou sejas extintos. Estes explosivos tranquilos são difíceis de prever e trabalhar.
Suas defesas estão profundamente enraizadas e não é fácil as romover,
especialmente quando a pessoa não possui a natureza disfuncional
subjacente ao comportamento e não está disposto a aprender e mudar.
Eles mantêm suas personalidades e armazenar os seus ressentimentos, e quando um
limite é atingido, tomem medidas sutis para se vingar. A ação pode envolver um pouco de confronto, mas por meios indiretos, incluindo ações de negativas de terceiros para o destinatário alvo.
Implosivos não tendem a esquecer ou perdoar, os quais seriam sua salvação. Eles sustentam a longo prazo rancores e atingem pensamento irracional sobre o que os tem desapontado. Como resultado, uma ação Implosiva tem um elemento de surpresa para os destinatários de sua seu comportamento.
A ação pode vir depois de um lapso de tempo significativo, assim
confundir o destinatário que não pode ter nenhuma pista sobre por que
eles são submetidos a tratamento negativo neurótico.
Conversa indireta, evasão de ação direta, para evitar conflitos e
triangulação de conversas e ações através de terceiros são alguns
sintomas do estilo implosiva.
O abrasivo
Gerentes abrasivos muitas vezes se veem como grandes empreendedores: possuem conhecimento, capacidade de análise e são profissionalmente competentes. Dominado por uma necessidade de perfeição e rigor, eles avançam sobre os outros e vê os outros como pouco capazes.
Levinson observa que abrasivos querem fazer o trabalho por si mesmos,
encontrando dificuldades para se apoiar em outros que eles sentem não
cumprir as suas normas.
Quando há erros erros, abrasivos são rápidos para criticar e encontrar uma oportunidade para minar os outros.
Eles ficam confortáveis em chamar atenção e reprovar baseados em fatos e
assuntos com como quedas de performance fazendo com que os outros fiquem
relutantes em se abrir.
Este zelo pelo rigor a elevados padrões muitas vezes se manifesta em
uma postura de arrogância e insensibilidade para com os outros.
As aspirações dos abrasivos de que os outros tenham alto padrão, em conjunto
com as suas necessidades competitivas da-lhes uma condição para
justificar sua atuação abrasiva. Sua movimentação intensa para o desempenho cria um ambiente de avaliação de medição e performance. No entanto, abrasivos despertam sentimentos de inadequação em outros. Eles justificam seus maus tratos aos outros, sustentando que pessoas visadas merecia tal ação.
Eles livram-se das consequências negativas de suas ações, atribuindo
as inadequações aos outros ou à falta de profissionalismo. Abrasivos tendem a reter recompensas a menos que o desempenho do empregado seja exemplar. Organizações dominadas por uma gestão abrasiva experimentam uma evasão de pessoas de alto desempenho e apresentam também perda no volume de negócios. Os funcionários experimentam diminuição nos sentimentos de auto eficácia e auto confiança. O abrasivo fazem suas vítimas perceberem que não importa o quão duro elas trabalham, e sempre se espera delas ainda mais. Para eles ser bom não é o suficiente, eles sempre esperam que façam melhor.
O narcisista
Descontraído e de cabeça fria, narcisistas podem optar por prestar
homenagem ao trabalho em equipe, cooperação e processos de gestão
estratégica.
No entanto, uma observação mais atenta de seus estilos revela que eles
estão preocupados com uma imagem de grandiosidade, eles se
esforçam em satisfazer as necessidades de se destacarem emergindo de cada situação fortalecidos e mais influentes, de bem com a vida, e satisfeitos,
embora à custa da organização e dos outros . É difícil conhecer narcisistas. Eles se escondem por trás de amabilidades superficiais e auto engrandecimento através de histórias que embelezam a sua imagem. Eles tendem a ver os outros como meios e instrumentos a serem utilizados.
Eles perseguem seus próprios interesses e competem ferozmente para
receber aprovação, visibilidade e influência na busca de seus objetivos.
Líderes narcisistas podem ser encantadores para os outros, mas eles têm
pouco interesse genuíno em outras pessoas, exceto com relação
à forma como outros podem ser utilizados. Elas se preocupam em saber como as pessoas podem ser úteis para eles. Eles retratam a imagem de um vencedor, mas têm medo de ser rotulado de perdedor. Os narcisistas se sentem confortáveis usando táticas sedutoras para fazer os outros sucumbirem aos seus desejos.
Quando as oportunidades de se auto promoverem são escassas, um narcisista
permanece indiferente e distante, mas assim que as oportunidades se
apresentam, narcisistas se envolvem muito.
Os narcisistas se esforçam para se associarem com pessoas importantes,
incluindo líderes poderosos e importantes clientes, de forma
a utilizá-los como meios e dispositivos para a sua própria
auto realização.
Narcisistas tomam decisões para fins de benefício social e econômico
pessoais, e eles interagem apenas se tal comportamento coincide com o
interesse deles.
Os narcisistas são frios e calculistas em sua abordagem é auto centrada na vida, e evitam onerar-se com as obrigações sociais ou outras obrigações que
não sirvam os seus interesses. Como executivos influenciam nos objetivos e processos da organização para servirem aos seus próprios interesses, mesmo que de forma onerosa.
O Apreensivo
O estilo apreensivo é secreto, auto protetor e cauteloso.
O gerente apreensivo espera pelo pior e se prepara para isso prestando
atenção nas mensagens ocultas e fixam-se no que as pessoas dizem e
fazem. Eles são defensivos e pode ser opositores.
Eles têm baixa confiança nos outros e acreditam que as palavras faladas mesmo em confiança podem ser reveladas, comprometendo-se e causando
problemas. Seu estilo paranoico os obriga a acompanhar de perto os seus empregados, que geralmente vê esses líderes como controladores e vigilantes.
Meu gerente mantém as suas cartas perto de seu peito. É difícil trabalhar com um chefe que diz: "Eu confio em você, desde que eu possa vê-lo." Eu acho que ele é paranoico sobre a perda de seu emprego, embora ele esteja indo bem. Neste tipo de negócio de alta tecnologia, precisamos de livre troca de informações. Ele detém informação vital que eu preciso para o meu trabalho. Ele quer que eu mantenha as coisas para mim e para mantê-lo informado de todas as coisas que ocorrem no departamento. Esta falta de confiança e medo é francamente cansativa. Mantemos outros departamentos na ignorância sobre a nossa estratégia, planos, prioridades ou atividades. Nós ignoramos as suas virtudes, mas mantemos controle sobre suas falhas.( Empregado Anônimo )
O estilo apreensivo é fechado. Limita e impede interações. A informação é gerida de forma centralizada e comunicada com cuidado e de forma seletiva. É prejudicial à empresa para efeito de inovação, crescimento e prosperidade a longo prazo. O estilo se alimenta de si mesma. Quando o desempenho do grupo e as situações se deterioram, o comportamento
do gerente apreensivo torna-se mais controlador, secreto, defensivo, e
desconfiado.
Gestores apreensivos tendem a desconfiar do novo, do criativo, e do inovador e.
Eles são confortáveis com a rotina e se cercam de conformidade e do
tipo de seguidores que lhes tragam comunicam notícias favoráveis, garantindo ao
gerente que está tudo bem. Apreensivos vivem em um mundo de medo e desconfiança. Quando há perda de mercado e declínio dos lucros, os apreensivos culpam e disparam contra outras pessoas que levam em rédeas curtas.
Lhes falta habilidades para procurar novas oportunidades e para
criar e desenvolver novas abordagens para despertar o entusiasmo e levantar o moral dos empregados.
O Compulsivo
Gerentes compulsivos têm uma
mentalidade inflexível e rígida. Compulsivos são muitas vezes
preocupados com os detalhes de uma determinada atividade e podem
desconsiderar outros aspectos importantes do seu trabalho. Eles tendem a
diminuir o escopo de suas preocupações diárias sob um conjunto limitado
de variáveis controláveis, que se tornam o foco principal de suas
ações. Seu padrão de comportamento é previsível e repetitivo.
A preocupação dos compulsivos é contra a gestão estratégica efetiva da empresa. O estilo pode levar a supervisão das questões estratégicas vitais emergentes e para os compromissos com implicações específicas de ação que muitas vezes são contrárias ao pensamento e gestão estratégicos. Preocupações excessivas e ênfase exagerada a um conjunto de indicadores de resultados, como participação de mercado, pode ser contraproducente. Esse tipo de preocupação com a inabalável foco em um conjunto de questões em uma ausência de preocupação sobre a
imagem é uma receita para o fracasso. Não são apenas os recursos mal
distribuídos e oportunidades ignorada, mas este estilo compulsivo é
também acompanhada pela confusão que impede a formação de uma abordagem
racional para a gestão.
Uma vez compulsivos comprometerem-se com uma tarefa, tornam-se inflexíveis. Com seu estilo de gestão inabalável, compulsivos tendem a aumentar o comprometimento com ações que podem até não serem mais viáveis. A consciência não é ouvida. Seu intenso senso de responsabilidade e compromisso de concluir as tarefas ofuscam e obscurecem as iniciativas mais estratégicas e de agregação de valor para a empresa.
O Impulsivo
Impulsivos tomam medidas abruptas, que muitas vezes são inesperadas e não planejadas. Com comportamento arbitrário, o impulsivo contraria os processos de gestão estratégica. Ele cria distrações, imprevisibilidade e confusão. Mudanças não planejadas e acompanhadas por impulsividade podem parecer irreverente para os outros que devem fazer ajustes imprevistos para lidar com tal comportamento. Fazer experiências, muitas experiências a é orientação da vida do impulsivo.
Impulsivos conhecem o pensamento estratégico, o desenvolvimento de estratégia e sua implementação, tempo e recursos necessários.
Eles argumentam que, em um mundo em mudança deve-se tomar ações
rápidas. Eles gostam da liberdade de agir, que lhes oferece uma sensação
de poder e determinação. Eles subestimam as falhas inevitáveis que
muitas vezes seguem decisões precipitadas e ações não calculadas. A
integração da ação impulsiva com a agenda organizacional, desempenho e
metas de carreira é conflituosa e desgastante, se não contraproducente.
Quando a mudança é planejada e há
mudança critérios de desempenho sem motivo suficiente, organizações e
empregados planos são prejudicados. A mudança não planejada é casual,
irritante, e ameaçando. Ele leva à ruptura nas organizações. É
psicologicamente desgastante e cria sentimentos de impotência e
ressentimento entre os funcionários.
Estilos neuróticos e Gestão Estratégica
Disciplina de gestão estratégica promovem uma abordagem racional, integrada e intuitiva para gerenciamento e liderança. Elas suportam postura aberta de conhecimento, transparência, e tomada de decisão compartilhada, bem como uma ação planejada. Elas definem na
organização visão, valores, estratégia e resultados. O processo
estratégico inclui determinar a grande estratégia da empresa e
implementar e avaliação de resultados relativos ao planejamento.
A gestão estratégica requer a geração de conhecimento e aprendizagem. É um processo pensativo para gerar opções e selecionar cursos viáveis de ação adequadas
à situação particular da empresa. Gestores estratégicos contam com os
dados vitais dos membros da organização e as partes interessadas em avaliar situações externas e internas. Tal gestão é construído no dia a dia de forma compartilhada e com comunicação adequada às partes que devem ser envolvidas na empresa. Utiliza-se da melhor forma de buscar a visão empresarial em vista de circunstâncias existentes. É um resultado do pensamento como processo e medida racionais, bem como processo indutivo na qual interesses próprios da organização, seus membros e as partes interessadas são considerados e conciliados.
Estilos neuróticos focam sua orientação nas pessoas que os acompanham e nas expectativas de trabalho (Tabela 1), o que representa ir contra os intrincados e complexos processos gerenciais disciplinados. Tais estilos são idiossincráticos específicos para líderes disfuncionais e estilos dos tomadores de decisão "que minam, distorcem, e, pior ainda, contribuem para objetivos inadequados. Estilos neuróticos tendem a desestruturar processos de gestão estratégica, distorcer fatos, e comprometer o julgamento necessário para atingir suas decisões lógicas. Eles abusam da tomada de decisão com viés compulsivo, tanto na ação como no pensamento.
Foto: Constantin Kammerer
Estilos neuróticos, cultura, pessoas e Mudança
Culturas neuróticas tendem a dar lugar a líderes neuróticos, e os líderes neuróticos promovem culturas disfuncionais consistentes com seus estilos. Situações disfuncionais sufocam a necessidade das pessoas sentirem satisfação no trabalho e frustram a realização de seus objetivos de vida. Logo, gera significativos custos psicológicos e perda de pessoal. Nesse contexto, as pessoas devem lidar com as tensões resultantes geradas pelos estilos neuróticos de seus líderes. O resultado é moral abalada, comportamento afetado, insatisfação no trabalho e rotatividade das pessoas mais produtivas.
Organizações dominadas por estilos gerenciais neuróticos frequentemente induzem os membros a aceitar e se socializar nesse meio, de forma a se conformarem, e também adotarem um estilo predominante neurótico. Alguns membros assumem papéis complementares problemáticos ao lidar com o estilo predominante neurótico. Eles podem assumir papéis como vítimas, subordinados negligenciados, ou supervisores de desgraças, e assim por diante. Através de mútuo consentimento implícito, um jogo mortal pode ser jogado na organização até o ponto de que qualquer tentativa de remover o estilo neurótico crie dificuldades com os
co dependentes envolvidos em jogar e manter o jogo. Através de seu
comportamento compatível os co dependentes conseguem acumular ganhos
pessoais ao custo da organização. Se o comportamento é obediência cega,
lealdade pessoal, ou manipulação de pontos de vista do líder neurótico,
co dependentes conseguem perpetuar a situação, enquanto ganham com isso. Através da manipulação de recompensas e punições, co dependentes colaboram
na criação e implementação de conjuntos mentais disfuncionais e
"realidades". Ao enfrentar problemas de organização e desempenho medíocres,
os membros da organização podem apresentar uma maior intensidade em seu
compromisso com comportamento neurótico conturbado, reforçando assim o
jogo disfuncional organizacional .
Organização e Desenvolvimento das Mudanças
Muitas vezes pessoas de fora que iniciam mudanças na liderança neurótica e nos processos de organização disfuncionais quando são investidos como co dependentes dentro processos disfuncionais. Por isso podem ser incapazes e sem motivação para interromper o ciclo vicioso de comportamentos problemáticos e anormais. Motivados por interesses próprios e propósitos comuns, os interessados, credores e partes interessadas, por vezes, intervêm para transformar tais situações e colocar a organização afetada no caminho para a recuperação.
O retorno à uma liderança prudente e competitiva dependerá do nível e gravidade do dano produzido por estilos gerenciais neuróticos, co dependências prevalecentes e a resistência à mudança. Uma reviravolta começa com imobilização e remoção de líderes com estilo neuróticos e seus seguidores. Reconstruir
a vantagem estratégica da empresa afetada pela administração neurótica
exige novas competências e habilidades. Sucesso na reviravolta da
organização é conseguido através da renovação dos processos de gestão
estratégica, a competitividade de mercado, e estabelecimento de
liderança que sutilmente dependem de tomada de decisão compartilhada e na ação. Essas mudanças, por sua vez determinar a profundidade e a
amplitude e intensidade das intervenções necessárias de mudança
estratégica para contrariar os efeitos da neuróticos estilos gerenciais.
É
aconselhável evitar o surgimento de estilos neuróticos dentro de
qualquer organização. Para este fim, seria útil melhorar os processos de
organização e seleção de
funcionários, de construção de gestão de desempenho, formação, gestão e
desenvolvimento, e cultura. Assim que um comportamento neurótico é
observado, ele precisa ser identificado e tratado diretamente. Por exemplo, situações de crise provocam sentimentos de ansiedade entre os membros da organização. Os membros neuroticamente propensos tendem a agir fora dos padrões. O comportamento neurótico pode ser visto como um comportamento positivo e pode ser considerado
como um comportamento legítimo. Situações de crise proporcionam
oportunidades para observar os comportamentos neuróticos que devem ser
tratados antes de se configurarem como crises.
Os líderes neuróticos tendem a criar situações de crise onde seus estilos de comportamento neurótico e formas de lidar com as situações são consideradas positivas. Por sua vez, as organizações de crise afetadas
muitas vezes procuram reforçar estilos neuróticas de gestão e
liderança. O resultado final do padrão neurótico tóxico é o fracasso.
Tais padrões de auto fracasso deve ser detectado, preso e extinguido adequadamente e sem a criação de uma nova rodada de crises.
Nota Final
Diagnóstico,
tratamento e prevenção de problemas explorados neste artigo exigem o
julgamento de profissionais que entendem o alcance de tais problemas. A
maioria dos gerentes são treinados em funções de negócios e são
competentes em suas próprias áreas de
conhecimento, no entanto, eles podem não ter conhecimento suficiente
para lidar com indivíduos e organizações atingidas com estilos de gestão
neuróticos e o acompanhamento de suas
disfunções. Vale a pena contar com a assessoria e os conselhos de
profissionais competentes para diagnosticar a natureza das questões
gerenciais da organização e na geração de soluções. Shapiro identifica
um elemento chave de diagnóstico e tratamento da personagem neurótica,
da seguinte forma:
Introduzir ... a pessoa neurótica a si mesmo, mas não apenas no sentido de informar-lhe sobre si mesmo, sobre a existência de seu conflito interior, ou mesmo sobre a sua natureza ou a história ... o objetivo é ampliar a sua experiência de si mesmo, especificamente para ampliar sua experiência, e para tornar possível a articulação dos sentimentos e pensamentos envolvidos no conflito, e deste modo criar as condições para a sua resolução.
Afinal de contas, a leitura deste artigo pode apontar em qual estilo você encontra necessidades de mudança, por isso poderá ser o seu próprio orientador.
[2] Collins, James. Good to Great. New York: Harper Business, 2001.
[3] Horney, Karen. Nossos conflitos interiores. New York: WW Norton, 1945.
[4] Horney, Karen Neurosis. e crescimento humano. New York: WW Norton, 1950.
[5] Doce, Andrew, Thomas Giles, e Renee jovem três perspectivas teóricas sobre a ansiedade:. uma comparação de Teoria e Resultado. Em Larry Michelson e Michael L. Ascher (Eds). Transtornos de Ansiedade e Stress: Cognitivo-Comportamental Avaliação e Tratamento de Nova York:. Guilford Press, 1987, 39.
[6] Shapiro, David. Estilos neurótico. New York: Basic Books, 1965, 1-2.
[7] Levinson, Harry. Harry Levinson sobre a Psicologia da Liderança. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006, 102.
[8] Shapiro, David. Psicoterapia de caráter neurótico. New York: Basic Books, 1989, 10-11.
Fonte: http://gbr.pepperdine.edu/2010/08/seven-neurotic-styles-of-management/
Nenhum comentário:
Postar um comentário