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sábado, 19 de novembro de 2016

Gerenciamento do Capital de Giro – Net Working Capital Management



Neste momento de crise profunda o foco recai para gestão do capital de giro. Por isso, a aplicação das melhores técnicas com desenvolvimento de plano de ação para otimização do Working Capital pode ser vital para as empresas

O gerenciamento Capital de Giro Líquido  ( Net Working Capital Management - NWC) é um dos principais indicadores para aferição da saúde financeira dos negócios. As organizações devem procurar minimizar o NWC de forma a imobilizar um mínimo de recursos para a operação dos seus negócios.


Três principais grupos de contas determinam o NWC, e cada um deve ser gerenciado de forma a se obterem os melhores indicadores-chave de performance ( KPI – Key Performance Indicator). Empresas devem ter metas para os KPI´s que afetam o NWC e gerenciar suas atividades sob um enfoque de melhoria continua.

COMPONENTES DO NWC

INVENTÁRIOS 


– Os inventários são necessários para sustentação do negócio. 


       Quanto mais ineficiente a organização
 maior será o inventário. 

Organizações ineficientes também costumam acumular grandes quantidades de itens com baixa ou nenhuma utilização, produtos estragados, novos produtos lançados e encalhados que não resultaram nas vendas esperadas, etc.
Os inventários são normalmente medidos em dias e organizações saudáveis não devem manter estoques com giro acima de 30 dias para produtos comprados ou produzidos localmente, 60 a 120 dias para produtos importados.
Níveis de inventários são determinados pelos processos e qualidade de gestão na área de Supply Chain e pela qualidade da administração que as empresas possuem.
Algumas técnicas como JIT ( just in time ), Kanban, S&OP ( Sales and Operation Plan ), contribuem para otimização dos níveis de inventários.
Em praticamente todas a empresas encontramos grandes fontes de desperdício nos inventários e, consequentemente excelentes oportunidades de melhoria.

Contribuem para a melhoria dos níveis de inventários:


1- calcular inventários em dias por item;
2- preparação de análise ABC dos estoques;
3- programas de redução de complexidade com redução de números de SKU´s;
4- análise de eficiência das previsões de vendas ( forecast );
5- revisão dos estoques de segurança; 

6- avaliação completa dos processos que envolvem MRP; 
7- negociar estoques consignados.
8- gestão competente no caso de mudanças nos projetos. Mudanças mal conduzidas costumam deixar muitos itens descontinuados nos estoques.

INDICADORES: Giro dos estoques em dias ( quanto menor melhor), estoques como porcentagem de vendas, provisões para movimentação lenta dos estoques, estoques baixados por absolecência.

CONTAS A RECEBER


 – Os volumes dos Contas a Receber dependem das condições de pagamentos praticadas para os clientes e do nível de inadimplência que a empresa possui. As condições de pagamentos concedidas aos clientes devem ser as menores possíveis, e devem ser alinhadas com os prazos de pagamentos aos fornecedores. 

As empresas sempre devem procurar comprar e pagar em prazos superiores aos prazos de pagamentos concedidos aos clientes. Condições de pagamentos dos clientes não deveriam ser objeto de negociação de vendas, caso contrário corre-se o risco de perder controle sobre esse importante indicador.

Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Receber:


1- não usar condições de pagamentos como elemento de negociação comercial;
2- observar rigorosa política de crédito;
3- cobrança jurídica ágil para maus pagadores;
4- contato ágil com clientes para resolver pendências;
5- trabalho conjunto entre área financeira e comercial;
6- praticar poucas e condições comerciais com prazos curtos;
7- Não ceder à pressão dos clientes; não aceitar prorrogações.

INDICADORES: 


Giro do Contas a Receber em dias ( quanto menor melhor), contas a receber como porcentagem de vendas, porcentagem de recebíveis vencidos ( overdues ); valor da provisão para devedores duvidosos.

CONTAS A PAGAR 


– Os prazos de pagamento das contas a pagar devem ser os maiores possíveis. Ao desenvolver um novo fornecedor deve-se obter a mais longa condição de pagamento. Deve-se obter o menor custo financeiro, negociar prazos curtos de pagamentos para não pagar custos financeiros a fornecedores não é aceitável, custos financeiros inevitáveis devem ser aceitos e repassados aos preços de venda dos produtos

Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Pagar:


1- não usar condições de pagamentos curtas para reduzir preços de compra;
2- conferir o tempo ocorrido entre a data de emissão da fatura e a data de recebimento do produto e avaliar se o prazo decorrido está dentro da normalidade, os dias de atrasos das entregas devem resultar em prorrogações das títulos a pagar;
3- Obter prazos de pagamento a fornecedores mais dilatados possível.

INDICADORES: 


Giro do Contas a Pagar em dias ( quanto maior melhor), contas a pagar como porcentagem de vendas. Contas a Pagar por fornecedor.

NWC

O NWC ou capital de giro líquido é o valor resultante da soma do Contas a Receber com os Inventários, desse valor deduz-se o Contas a Pagar.O objetivo é obter o menor valor possível, o que será essencial para a saúde financeira da empresa. Um NWC baixo também é essencial para um bom fluxo de caixa.

INDICADORES: 


O NWC é medido em valor absoluto e como porcentagem das vendas. Como porcentagem da venda um NWC de 1 dígito, ou abaixo de 10% pode ser bom indicador, dependendo da característica do negócio.


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