Consultoria Avançada de Custos, Controladoria e M&A
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Configuração da Controladoria - Responsabilidade do Controller nas organizações
As atividades da Controladoria devem ser gerenciadas de forma a assegurar controle eficaz e registro contábil acurado, tudo isso dentro dos melhores padrões de governança corporativa.
Deve-se ter como foco a prática da melhoria contínua como necessidade básica do negócio.
Importante se ter em conta que as responsabilidades da Controladoria podem variar muito dependendo da configuração que a empresa adota, mas principalmente em função do porte da empresa.
Em empresas pequenas é comum o Controller ser responsável por um leque de outras atividades, que normalmente não são da responsabilidade dessa área. No caso o Controller é uma especie de Gerente ou Diretor Administrativo Financeiro, mas atribuem a esse profissional o título de Controller. Já em outras ocasiões esse profissional pode ter outro título.
Enquanto a função do Controller é expandida nas pequenas e médias empresas, nas grandes corporações é comum essa função ser restringida. Assim, encontramos Controllers dedicados exclusivamente a assuntos gerenciais e focando suas atividades no suporte às áreas de negócios. Sem as obrigações típicas de uma área financeira ou ainda de uma contabilidade geral, que tem responsabilidade sobre os registros e transações contábeis, o Controller pode se dedicar mais tempo a assuntos gerenciais que normalmente incluem:
* Análise de margens dos preços praticados por cliente e produto;
* Budget;
* Forecast;
* Análise de Custos;
* Análises e estudos para tomada de decisão;
* Avaliação de indicadores de performance;
* Coordenação dos reportes financeiros gerenciais da empresa;
* Etc.
Muitas empresas costumam dar a esse profissional o título de Business Controller ( Controller de Negócios), que pode ter uma subordinação diferente do Controller Contábil Financeiro, respondendo diretamente aos responsáveis pelas Unidades de Negócios.
MELHORIA CONTÍNUA E INDICADORES DE PERFORMANCE
Num sistema de melhoria continua é necessário que sejam monitorados de forma sistemática indicadores que sirvam para avaliar performance. Desta forma, para os processo principais deve-se eleger alguns indicadores e monitorá-los de forma a conhecer o passado e presente, e ter um objetivo para curto, médio e longo prazos, ou seja, é preciso saber onde se está e onde se quer chegar.
Todavia não basta eleger indicadores de performance e estabelecer metas. É preciso que sejam adotadas estratégias e ações detalhadas para que sejam conquistadas as melhorias esperadas.
O Balanced Scored Card é uma ótima ferramenta que de forma estruturada possibilita a construção, implementação, medição e feed back das estratégias das empresas.
Importante também ressaltar que as empresas não devem focar em muitos indicadores, visto que corre-se o risco da criação de uma complexidade de difícil gerenciamento. Por isso, o desenho dos sistemas devem ser avaliados com muito critério e com a participação de profissionais experientes.
RELATÓRIOS FINANCEIROS
Para que as organizações acompanhem seus indicadores compartilhe e divulgue informações relevantes. É importante que as organizações tenham um conjunto de relatórios financeiros. Esses relatórios devem passar por uma revisão mensal, ocasião em que se avaliam os resultados alcançados comparando-os com os planejados.
Bons relatórios financeiros possuem também informações quantitativas diversas e não somente dados expressos em moeda. Por exemplo: índice de nível de serviço, porcentagem de margem de contribuição alcançada, marketing share, volumes negociados, devoluções, reclamações de clientes, etc. Como escolher esses indicadores? Deve-se escolher aqueles que são mais importantes para o negocio, cuja melhoria pode causar impacto positivo importante na organização.
BUDGET, BUSINESS PLAN E FORECAST
Faz parte das atividades da controladoria trabalhar sobre previsões. As previsões precisam estar alinhadas com um Plano Estratégico de Negócios ( Longo Prazo ). Assim será efetuado um Plano Operacional que normalmente cobrirá o período de um a dois anos. O plano operacional, em inglês chamamos de Budget, já algumas empresas multinacionais chamam de Profit Plan, ou em português podemos simplesmente chamar de Orçamento.
Para se fazer um bom Budget são necessárias uma série de informações relevantes. Recomenda-se que os planos levem em conta as principais variáveis que impactem nos negócios. Algumas dessas variáveis que sempre devemos considerar ao preparar planos de curto, médio e longo prazos, alguns exemplos seguem abaixo:
* volumes - deve ser detalhado por produto e se possível por cliente;
* índices de crescimento - será decorrente do market share, planos de crescimento por região e outros fatores, tudo suportado por um Plano de Negócios.
* margens por clientes e produtos;
* número de funcionários detalhado por centro de custos ou departamento da empresa;
* investimentos - detalhados por tipo e projetos de investimentos;
* gastos - deve-se efetuar projeções de gastos por centro de custos, isso inclui salários, encargos, depreciações, gastos de manutenção e todas as demais despesas detalhadas por conta ou por grupo de contas;
* preços - preços históricos poderão auxiliar na determinação dos preços orçados, mas outros fatores poderão ser também considerados como condições de mercado, entrada de novos concorrentes e outras;
* custos por produto;
* novos produtos - os lançamentos de novos produtos deverão ter receitas, custos e despesas previstos.;
* outras variáveis relevantes que sejam importantes para os negócios deverão ser consideradas nos orçamentos.
Se não considerarmos um nível detalhado de informação corremos riscos de não fazer um Budget mas sim uma estimativa grosseira. A revisão sistemática dos planos chama-se Forecast ou Previsão em português, ou seja, forecast é uma espécie de replanejamento, ocasião onde confirmamos o budget previamente feito ou revisamos os números.
Há algum tempo participei da implementação em uma grande empresa de uma metodologia onde o objetivo era obter uma certificação chamada Classe A. Para isso, fazíamos mensalmente a projeção de diversas variáveis para um período de 18 meses. Essas atividades eram parte de uma processo chamado Sales & Operations Plan, o que também chamávamos de Rolling Forecast ou Forecast Rotativo.
Criei numa grande multinacional uma metodologia de projeção de resultados, onde fazíamos projeções por produtos envolvendo volumes, preços, custos, margens e outras variáveis. Essa metodologia foi implementada inicialmente no Brasil e depois para toda a América Latina. Com ela mantínhamos acompanhamento muito detalhado sobre diversas variáveis e fazíamos projeções detalhadas que culminavam com projeções de resultados.
Os tópicos mencionadas estão longe de esgotar os pontos de atenção da Controladoria nas empresas, mas cobrem importante parte. Por isso, o profissional de Controladoria precisa acompanhar ativamente as práticas de mercado e fazer benchmark avaliando diferentes sistemas de gestão.
Um sistema de AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE envolve tudo isso, e algo mais, por isso a atividade de um Controller é altamente complexa e requer do profissional constante atualização e acompanhamento das melhores práticas de mercado, aliado a isso o Controller precisa ter boa habilidade de relacionamento e alta capacidade de vender ideais.
Contatos - Consultor e Professor Ari whatsapp 11.97227.7471
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QUe ótimo o seu blog!
ResponderExcluirFaz uma visita ao meu:
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Abraços,