BLOG DO PROFESSOR ARI

O BRASIL SE LEVANTA EM DEFESA DE ELIANA CALMON!

2011-12-30T10:44:00.000-08:00

SUPERAÇÃO

2011-11-13T06:48:00.001-08:00

Todos deveriam assistir este vídeo - SUPERAÇÃO

Conheça a história de Nick Vujicic. Um deficiente físico que superou todos os obstáculos para tornar-se um dos maiores testemunhos do amor de Deus. Diante de todas as adversidades, acreditou no seu poder e mudou a sua história!

Nick nos emociona e passa mensagens de otimismo e amor à vida.

Importante repensarmos nossas atitudes ao reclamar e criticar.

Dispensável qualquer outros comentários. Assistam!

Um abismo entre o discurso praticado e a realidade!

2011-11-11T07:47:00.000-08:00

Na área de Marketing e Vendas, assim como em muitas outras existe vasta teoria de qualidade sobre boas práticas tradicionais, assim como sobre práticas inovadoras e modernas.

Não faltam textos sobre melhores práticas, sobre como encantar os clientes e como desenvolver estratégias inovadoras, como aquelas apresentadas no livro " A estratégia do oceano azul "

Consultores e Palestrantes fazem treinamentos e apresentações repletas de bons exemplos, e convidam ao uso de boas ferramentas e à prática de posturas adequadas para que os melhores resultados sejam atingidos.

Por isso espera-se que boas empresas adotem práticas que otimizem os velhos conhecidos 4 P´s ( Produtos, Promocão, Praça e Preço ).

No entanto ao longo de minha vida profissional tenho visto muitas péssimas práticas no mundo real, e um discurso de boas práticas de fachada.

No universo das vendas é comum vermos ações de curto prazo prejudicando o medio e longo prazos. Executivos de vendas, pensando em seus bonus e no cumprimento de metas com frequência não hesitam em sacrificarem o futuro.

Grandes distribuidores conhecem muito bem as empresas, e tiram proveito disso, pois sabem que nos últimos dias de cada mês, podem vir ótimas negociações por parte das empresas que querem cumprir e até superar metas a qualquer custo. Desta forma, os descontos e as verbas promocionais concedidas podem ser muito significativos, visto que no desespero de fechar as metas muitos executivos fazem qualquer coisa.

Maior ainda a possibilidade de negociação super vantajosa para quem pode comprar grandes volumes por ocasião dos fechamentos de ano. Nessas ocasiões executivos têm a última oportunidade para defenderem seus bonus, e muitas vezes são muito generosos nas negociações, ainda que gerando grande desequilíbrio de preços no mercado. Sem contar que empresas que empurram enormes volumes para fechar o ano, acabam ficando com um movimento de vendas muito baixo durante o primeiro trimestre do ano seguinte.

Muitas transações aprovadas e validadas por altos executivos, não passariam por uma análise financeira básica, e até mesmo por uma avaliação do impacto no mercado. Em muitos casos os próprios vendedores são responsáveis pela desorganização do mercado, e prejuízo para eles mesmos, no entanto não estão muito preocupados com isso, para eles o mais importante é atingirem o nível de vendas necessário para receberem seus bonus.

Nesse contexto, já presenciei caso de um distribuidor de porte médio, após efetuar uma compra a um certo preço, receber oferta de venda do mesmo item por um grande distribuidor por um preço 10% a 15% inferior.

Empresas médias e pequenas que compram produtos precisam tomar muito cuidado pois poderão não ter margem para trabalhar. Há algum tempo, contatei uma grande empresa de suplementos que me passou uma tabela de preços e informou os preços que eu deveria considerar. A margem não era a ideal, no entanto eu pretendia oferecer o produto que é bem conhecido no mercado e iria assumir aquela margem ainda que não ideal. No entanto, ao pesquisar o mercado, ví que a realidade era ainda pior. Havia uma guerra de preços, e com certeza aqueles que estavam com preços bem mais baixos deviam estar com melhores condições de preços, ou com vantagens fiscais.

Diversos fatores contribuem para provocar preços desiquilibrados no mercado, dentre eles:

- Políticas de preços mal definidas;
- Vendas com descontos anormais para fechamento de cota;
- Grandes verbas de marketing concedidas que são usadas como descontos de preço disfarçadas;
- Baixa capacidade da empresa de administrar de preços no mercado;
- Vendas ocorridas com meia nota, ou mesmo sem nota.

Nada pior do que trabalhar em uma organização que tem um discurso de "melhores práticas", mas a realidade nos bastidores mostra um cenário bem diferente, nessas empresas existe um abismo entre o discurso praticado e a realidade!

Estilos de comando. O "Chefe" ou o "Líder"

2011-10-29T05:29:00.000-07:00

Estilos de comando / Liderança e competência ou medo e obediência

A motivação dos colaboradores está altamente relacionada à capacidade de envolvimento e comando do líder. Existem basicamente dois tipos de comando:

- o primeiro é baseado no medo e obediência e dificilmente consegue motivar e obter comprometimento dos funcionários. O comando baseado na autoridade frequentemente lança mão de instrumentos como medo e intimidação. Infelizmente esse estilo de comando ainda impera. Chefes autoritários estão mais preocupados em se manterem nos seus postos do que em buscarem vôos mais altos. Uma avaliação eficiente dificilmente qualificaria esses profissionais para os cargos que ocupam. Esse tipo de chefe nunca forma sucessores, além disso, frequentemente procuram inibir iniciativas que mostrariam a eficiência dos seus comandados.

- o segundo estilo de comando é baseado liderança e competência, quando ocorre tende a proporcionar os melhores ambientes e resultados em suas áreas. O comando baseado em liderança requer um ambiente de respeito, admiração e competência.

Um estilo de comando baseado na liderança e voltado ao desenvolvimento de seus funcionários é elemento chave para o sucesso das equipes de trabalho. Para o funcionário a empresa ideal é aquela onde uma saída de um gerente pode ser reposta mediante uma serie de promoções internas, resultando assim, na admissão de um estagiário ou auxiliar do menor nível, possibilitando uma ampla mobilidade na estrutura hierárquica da empresa.

Empresas que vão buscar no mercado a maioria de seus gerentes e diretores, demonstram incapacidade para aproveitamento dos potenciais existentes, ou estruturas despreparadas que não formam sucessores, sendo conseqüentemente mal gerenciadas. O ideal seria que uma parcela dos gestores da empresa fossem desenvolvidos internamente, desta forma estilos de comando poderiam ser melhor monitorados e trabalhados.

Afinal de contas! O que é uma boa compra?

2011-10-21T15:08:00.000-07:00

Robert Kaplan, um dos gurus em atividade e um dos criadores do Balanced Scored Card, destaca que a contabilidade do futuro será uma contabilidade voltada para a gestão de indicadores. Estou de acordo, mas indicadores tomados isoladamente podem representar uma armadilha em certos casos.

Há alguns anos, analisando os custos de um certo produto bem conhecido no mercado, notei que rótulos de componentes do mesmo estavam com grandes reduções de custos, isso porque que a área de compras havia efetuado negociação obtendo grande redução no preço.

Notei também que, naquela época, a empresa havia colocado como uma das metas e base para pagamento de bônus, reduções de custos obtidas, e que várias reduções de custos estavam sendo alcançadas.

Analisando os estoques procurei pelo rótulo, e me saltou à vista o motivo daquela enorme redução de custos. Haviam comprado um estoque de rótulos para 3 anos de consumo, e que provavelmente nunca seria usado pois as áreas de marketing geralmente adoram alterar o design das embalagens. Jamais passaria um período tão longo sem alterar a imagem do rótulo.

Lógico que a empresa também controlava indicadores de giro dos estoques, no entanto os rótulos representavam muito pouco nos estoques totais, o que logicamente levou a crer que aquele estoque monstruoso não seria notado.

Ao avaliar o giro dos estoques sempre tive o "mau costume" de calcular o giro por item, e mostrar o resultado na forma de rank. Isso faz com que salte à vista itens com baixo giro, ou até mesmo com giro nenhum. Desta forma detectei rapidamente o "famigerado" alto estoque de rótulos.

Acredito muito que a gestão por indicadores seja uma forma excepcional de gestão, e pessoalmente adoro a ferramenta balanced scored card, no entanto é importante que não fiquemos só nisso. Ao analisarmos indicadores, o número geral obtido representa o síntetico, mas é importante descer ao nível análitico e avaliar item a item o que está por trás do indicador obtido.

Com relação aos índices de redução de custos ou giros de estoques, os números globais obtidos são importantes, mas poderemos ter surpresas. É importante levar em conta que a redução de custos de hoje pode representar perdas importantes amanhã.

É necessário uma análise cuidadosa sempre boas compras estiverem por trás de indicadores favoráveis, Afinal de contas! O que é uma boa compra?

João Ubaldo - Educao

2011-10-12T12:29:00.000-07:00

O real problema do nosso país!
Para ler e refletir:

João Ubaldo - Educao

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O pensamento de Jim Collins

2011-10-12T12:06:00.000-07:00

Se você ainda não ouviu falar dele, grave esse nome: Jim Collins!

“Se você só puder ouvir um único guru de negócios, ouça Jim Collins. Essa é a opnião unânime dos maiores empresários do mundo que lhe pagam 60000 dólares por uma palestra de 45 minutos.” Revista Veja, Ed. 2193. O cara é realmente muito bom! Os títulos disponíveis em português são “Empresas Feitas para Vencer” (Good to Great) e “Como as Gigantes Caem” (How The Mighty Fall).
A leitura é fácil e extremamente interessante! Em uma rápida pesquisa no google é possível obter muitas informações. Acesse o site oficial (em inglês).
Fonte: http://www.drsa.com.br/2010/12/08/se-voce-ainda-nao-ouviu-falar-dele-grave-esse-nome-jim-collins/

Vejam essa apresentação que mostra um breve resumo do livro Good to Great

Pensamentos de Jim Collins

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Fontes:

http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EDG75248-6012-434,00.html

http://www.slideshare.net/campos74/pensamentos-de-jim-collins

Dale Carnegie. O grande precursor da comunicação eficaz e das boas práticas nas relações humanas.

2011-10-11T14:17:00.000-07:00

Você sabe quem foi Dale Carnegie?

Dale Carnegie foi um grande guru da Comunicação Eficaz em uma época em que esse termo ainda não era ainda empregado. Em 1912, Carnegie cria seu Instituto e formaliza seu curso: Curso Carnagey em Comunicação Eficaz, com imenso e reconhecido sucesso que perdura até os dias atuais.

Durante a sua vida, sua produção de qualidade incontestável gerou as seguintes obras:

COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS
( How to Win Friends and Influence People)

COMO EVITAR PREOCUPAÇÕES E COMEÇAR A VIVER
( How to Stop Worrying and Start Living )

COMO FALAR EM PÚBLICO E INFLUENCIAR PESSOAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
( The Quick and Easy Way to Effective Speaking )

COMO DESFRUTAR DA SUA VIDA E DO SEU TRABALHO
( How to Enjoy Your Life and Your Job )

O LÍDER EM VOCÊ
( The Leader in You )

ADMINISTRANDO ATRAVÉS DAS PESSOAS
(Managing Through people)

LINCOLN - ESSE DESCONHECIDO
(Lincoln - This Unknown)

COMO VENCERAM OS GRANDES HOMENS
(Little Known facts about well knowm people)

CRESÇA, NÃO ENVELHEÇA
(Don´t grow old, grow up)

Dale Carnegie Training®
Construindo Habilidades de Liderança desde 1912

Os livros de Dale Carnigie venderam até hoje mais 60 milhões de exemplares, e mesmo tendo sido escritos entre 60 e 88 anos atrás, permanecem atuais e nos passam lições muito valiosas até hoje.

Em 1990 tive oportunidade de passar pelo excelente Curso Dale Carnegie de Comunicação Eficaz e Relações Humanas que teve uma duração de 14 semanas. Na ocasião dentre muitos outros temas, os participantes tiveram lições profundas a respeito de como desenvolver coragem e autoconfiança, como melhorar a memória, treinamento para a liderança e muitos outros temas.

Muitos outros após Dale Carnegie fizeram sucesso com suas abordagens sobre temas similares, mas as lições do grande Carnegie estão vivas através de seus livros e de seus cursos. Vale a pena conhecer a obra de Dale Carnegie.

No Brasil o Dale Carnegie Training® dá continuidade e mantêm atual o imenso legado do velho mestre Carnegie.

Mais detalhes através do LINK abaixo http://www.carnegie.com.br/principal.php?acao=dale&principal=conteudo&id=34

Steve Jobs - Um cara à frente de sua época

2011-10-06T05:08:00.000-07:00

Um dos maiores elogios que recebí sobre este Blog, foi que se trata de um Blog fora da caixa, o que foi mais marcante ainda sendo um Blog contábil financeiro. Numa área em que pouco que se cria e muito se copia, como diz o mestre Bonine ( USP e PUC ).

Mas se existiu um sujeito com pensamento e atitudes fora da caixa, ele foi Steve Jobs. Ele revolucionou o mundo da tecnologia e ficará na história como uma das melhores mentes que passaram por este planeta.

O mundo se despede desse "monstro" que só não conseguiu vencer a batalha contra a sua doença.

Dele deixo um pensamento para refletirmos:

"E a única maneira de fazer um ótimo trabalho é fazendo o que você ama fazer. Se você ainda não encontrou, continue procurando. Não se contente. Assim como com as coisas do coração, você saberá quando encontrar. E, como qualquer ótimo relacionamento, fica melhor e melhor com o passar dos anos. Então continue procurando e você vai encontrar. Não se contente.
Steve Jobs"

Que outras grandes mentes venham e atuem em diferentes áreas no planeta, que apesar de tudo está tão carente de valores, atitudes e realizações, principalmente nas áreas da ética, da justiça, meio ambiente e tantas outras.

SWOT ANALYSIS / ANÁLISE SWOT

2011-10-05T12:09:00.000-07:00

Esse artigo é uma adaptação do artigo de Manktelow, James

A análise SWOT tem se mantido como peça chave para elaboração de Planos de Negocios e em diversas outras situações onde tenhamos que efetuar avaliações e análises importantes. Essa metodologia simples e inteligente pode ser utilizada por todas as área do conhecimento.

SWOT é um acróstico formado pelas primeiras letras em inglês das palavras Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças ou, em Inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.

Por que usar a análise SWOT?

A análise do SWOT é uma forma eficaz de identificar forças e fraquezas, e de examinar as oportunidades e as ameaças que você enfrenta em uma determinada situação. Realizar uma análise que usa a estrutura do SWOT ajuda focalizar suas atividades nas áreas onde você é forte e onde as maiores oportunidades se encontram.
Como usar a ferramenta?

Para realizar uma análise do SWOT responda perguntas como as abaixo. Use perguntas similares:

Forças:

Que vantagens você tem?
Que você faz bem?
Que recursos relevantes você tem o acesso?
O que os outros vêem como suas forças?
Considere isto de seu próprio ponto da vista e do ponto de vista de outros. Não seja modesto. Seja realista. Se você sentir qualquer dificuldade, tente escrever abaixo uma lista de suas características. Algumas características representarão forças!

Ao examinar suas forças, pense sobre elas com relação a seus concorrentes – por exemplo, se seus concorrentes fornecem produtos de alta qualidade, ou se possuem processos de produção com qualidade elevada.

Fraquezas:

Que poderia você melhorar?
Que você faz mal?
Que deve você evitar?
Avalie a situação com base interna e externa: As pessoas percebem as fraquezas que você não vê? Seus concorrentes estão fazendo melhor do que você? É melhor ser realista agora, e enfrentar todas as verdades desagradáveis o mais cedo possível.

Oportunidades:

Onde as boas oportunidades estão?
Quais são as tendências que estão lhe interessando?
As oportunidades úteis podem vir de coisas como:

Mudanças na tecnologia e nos mercados em uma escala ampla ou direcionada.
As mudanças na política do governo relacionaram-se com a sua atividade
As mudanças nos padrões sociais, perfis da população, estilos de vida, etc..
Eventos Locais
Uma abordagem útil consiste em olhar as oportunidades, você deve olhar suas forças e avaliar se encontra oportunidades. Alternativamente, deve olhar suas fraquezas e perguntar-se se você poderia criar oportunidades eliminando ou diminuindo as fraquezas.

Ameaças:

Que obstáculos você enfrenta?
O que a sua competência está fazendo?
As especificações requeridas pelo seu trabalho, produtos ou serviços estão mudando?
A mudança tecnológica está ameaçando sua posição?
Você tem ou pode vir a ter problemas no seu cash-flow?
Algumas de suas fraquezas podem ameaçar seu negócio?
Realizar esta análise freqüentemente irá contribuir para melhorar seu auto conhecimento e ampliar as perspectivas.
Você pode também aplicar a análise do SWOT aos seus concorrentes. Isto pode produzir algumas introspecções interessantes.

Exemplo de Análise SWOT de um pequeno negocio
Forças:

Nós podemos responder muito rapidamente às necessidades dos clientes.
Nossos profissionais tem reputação muito boa no mercado.
Nós podemos nos adaptar às mudanças rapidamente, somos ágeis.
Nós temos despesas gerais baixas, e podemos oferecer bom serviço aos clientes.
Fraquezas:

Nossa companhia tem presença limitada a São Paulo
Nós temos uma equipe de funcionários pequena atuando em muitas áreas.
Nós somos vulneráveis caso soframos perdas na equipe de funcionários.
Oportunidades:

Nosso setor do negócio está se expandindo, com muitas oportunidades futuras.
Nosso conselho local quer incentivar novos negócios onde seja possível
Nossos concorrentes são lentos na adoção novas de tecnologias
Ameaças:

Os desenvolvimentos nas tecnologias estão mudando muito rapidamente.
Uma mudança pequena no foco de um grande concorrente pode representar grande ameaça.
Seja qual for a necessidade, sempre antes de assumir posições importantes faça uma análise SWOT e certamente sua decisão terá maiores chances de alcançar o sucesso.

Sistema de Custos Standard - Variações de Custos com Materiais

2011-09-21T15:35:00.000-07:00

Em empresas industriais muitas vezes os materiais chegam a atingir 70, 80% ou até participação maior com relação aos custos totais.

Trabalhei em grandes empresas industriais do setor de consumo, onde era comum ocorrerem elevados custos de embalagens, o que tomado em conjunto com os custos da matérias primas, faziam com que os custos totais dos materiais assumissem altas cifras.

No entanto, ao consultarmos a literatura existente constatamos existir muito pouca informação sobre essa familia de custos.

Uma boa gestão de custos, identifica os custos reais com os matériais consumidos, compara-os com os consumos teóricos ou padrões, e identifica as variações classificando-as entre as mais diferentes causas.

Alguns sistemas precariamente desenvolvidos ou mal implantados não tem a capacidade de reportar valores reais comparativamente aos valores téoricos e respectivas variações. Eles apenas reportam os custos com base em valores teóricos. Diferenças de consumo dos materiais ficam automaticamente incorporadas às variações nos estoques, e são elas ajustadas por ocasião dos inventários gerais, ou cíclicos.

Em algumas empresas as pessoas que mais entendem sobre custos, são profissionais da área de tecnologia da informação, que acabam assumindo todo o trabalho de implementação dos diversos módulos do ERP. Essas empresas não adotam a figura do "key user", que deveria ser funcionário das áreas operacionais onde os processos ocorrem.

Já encontrei gerente de área de técnologia da informação, que é radicalmente contra um ERP reportar consumos de materiais reais e teoricos, esse profissional assegura que isso seria um desperdício e que apenas o reporte do teórico é o suficiente. Para uma área de IT, concordo que deve ser melhor, fica bem mais fácil para eles darem suporte, apesar da implementação medíocre e inconveniente à boa gestão dos custos.

Assim, considero elemento essencial o ERP, seja ele o SAP, Microsiga, MFG, ou o que for, que os consumos reais e teóricos estejam disponíveis.

A seguir discorro sobre algumas variações dos materiais quando comparamos consumos reais versus teóricos:

1- Variações de Uso ( em inglês Usage variation )

Essas variações são decorrentes de diferentes quantidades serem consumidas em relação ao consumo teórico ou padrão. Muitos são os fatores que podem provocar consumos reais maiores que os teóricos, então apenas identificar as variações de uso não basta, é necessário identicar os motivos dos consumos maiores ou menores. Listos alguns a seguir:

1.1- Variações por perdas de produção acarretadas por mau funcionamento das maquinas e equipamentos;
1.2- Variações por problemas de qualidade;
1.3- Variações devido problemas de qualidade nos materiais;
1.4- Variações devido a falta de treinamento dos operadores
1.5- Variações devido a tamanho do lote de produção

2- Variações de Preço

As variações de preço serão indicadoras da eficiência do departamento de compras e também da área de planejamento, visto que compras urgentes, principalmente de produtos importados acabam implicando em maiores preços reais pagos.

As variações de preços serão geradas por pagarem preços diferentes daqueles previstos no custo standard.
É importante separar as variações de preços de materiais importados e materiais aquiridos localmente, logicamente no caso dos valores dos materiais importados serem relevantes.

Para materiais adquiridos no mercado local as variações de preços podem ocorrer por mudança de fornecedor, por mudança de prescriçao técnica do material, ou para o caso de commodities, devido a oscilação de preço no mercado. Em algumas empresas alguns processamentos externos podem também gerar variações nos preços dos materiais. Em alguns casos, alguns sustemas consideram custos com processamentos externos podem ser agregados aos preços dos produtos, eu prefiro que tais custos sejam isolados e controlados como uma categoria específica.

Materiais importados podem sofrer grandes variações de preços e as causas mais frequentes são: variaçao de frete devido urgência em importar via aérea em vez de via marítima; variação devido a custo de armazenagem local devido a material ficar parado no porto por motivos diversos. ´Para empresas com importante volume de importação é recomendável de prepare um relatório mostrando para cada itens 4 colunas a saber: preço unitário conforme invoice, frete marítimo, áereo ou terrestre e despesas alfandegarias.

Cresce número de Contabilistas que farão o Exame de Suficiência em São Paulo

2011-09-19T14:27:00.000-07:00

Cerca de 6 mil bacharéis em Ciências Contábeis e Técnicos em Contabilidade prestarão a prova no dia 25 de setembro

Sobe o número de contabilistas que farão o Exame de Suficiência da classe contábil no próximo dia 25 de setembro de 2011, das 8h30 às 12h30, simultaneamente, em todo o território nacional. Nesta segunda edição, 5.741 profissionais da Contabilidade do Estado de São Paulo terão seus conhecimentos técnicos avaliados para obtenção do registro profissional. Destes, 4.190 são contadores e 1.551 técnicos em Contabilidade. Na edição passada, que aconteceu em março deste ano, o CRC SP (Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo) recebeu 4.597 inscrições.

A novidade desta edição é que estudantes dos 7º e 8º semestres dos cursos de Ciências Contábeis também poderão fazer o Exame e ter seus conhecimentos avaliados. No parecer do presidente do CRC SP, Domingos Orestes Chiomento, “a tendência é de que a participação dos candidatos aumente a cada edição, pois o Exame é obrigatório para todos os profissionais recém-formados em Ciências Contábeis ou Técnicos em Contabilidade, sem ele, o profissional não obterá o registro e, consequentemente, não poderá exerc er a sua função no mercado de trabalho”.

O Exame, composto de questões objetivas, consiste em abordar matérias básicas de ambos os cursos. As disciplinas cobradas para os bacharéis são: Contabilidade Geral; Contabilidade de Custos; Contabilidade Aplicada ao Setor Público; Contabilidade Gerencial; Controladoria; Noções de Direito; Princípios de Contabilidade e Normas Brasileiras de Contabilidade; Matemática Financeira e Estatística; Teoria da Contabilidade; Legislação e Ética Profissional; Auditoria Contábil; Perícia Contábil e Língua Portuguesa. Para os Técnicos serão exigidos conhecimentos em: Contabilidade Geral; Contabilidade de Custos; Noções de Direito; Matemática Financeira; Legislação e Ética Profissional e Língua Portuguesa.

Chiomento orienta que “todos os profissionais devem estar preparados e confiantes para enfrentar mais essa etapa na carreira. O Exame de Suficiência é um divisor de águas na vida dos futuros contabilistas, pois balizará se de fato estão aptos para desempenhar, de forma responsável e com qualidade, a sua função como contabilista consciente do seu papel no mercado de trabalho e na sociedade”.

O Exame tornou-se obrigatório com a aprovação da Lei nº 12.249/2010, que alterou os artigos 76 e 77 do Decreto-Lei nº 9.295/1946, Lei de Regência da Contabilidade Nacional. Vale lembrar que os profissionais da área contábil somente poderão exercer a profissão mediante conclusão do curso de graduação em Ciências Contábeis ou Técnico em Contabilidade, após aprovação no Exame de Suficiência e registro em CRC (Conselho Regional de Contabilidade).

Para saber os locais das provas basta acessar o www.crcsp.org.br

Papai Noel existe

2011-09-11T15:12:00.000-07:00

Estou convencido a respeito da existência de Pai Noel, e vou mostrar o porquê dessa minha conclusão.

Tenho visto alguns gerentes e diretores em atividade, onde não se consegue entender como alcançaram tais níveis. São péssimos gestores, não formam ninguém, preferem manter equipes medíocres, creio que para não se sentirem ameaçados. Alguns desses tipos não tiram férias, certamente para que não percebam que não fazem falta, e também para adicionarem alguma reserva no caso de demissão.

Alguns desses dinossáuricos amigos chegam a se aposentar e fazem carreira, muitas vezes com nível de conhecimento muito abaixo do que seria exigido a qualquer iniciante.

As grandes corporações descobriram há muito tempo sobre a alta importância da área de treinamento, bem como aplicam técnicas de avaliação bastante elaboradas, principalmente nas admisssões. Isso impede que executivos e outros funcionários, que ocupam posições chave, sejam admitidos sem serem atendidos requisitos mínimos. Ou seja, em empresas competentemente administradas, está cada vez mais difícil ocorrerem admissões de profissionais despreparados.

Ao longo da minha carreira de 40 anos, tenho visto de tudo um pouco. Conhecí um cara que conseguiu comprar cargas de canetas BIC cujos refis eram entregues mediante a devolução de outros refis usados e vazios. Trabalhei numa empresa onde o café era servido duas vezes ao dia, às 9 e as 15 horas.

Vi diferenças astrônomicas nos controles de estoque sendo ajustados sem nenhuma ação corretiva sobre a real causa do problema. Ví sistemas integrados que custaram milhoes sendo utilizados de forma incompetente. Vi desperdícios enormes sendo gerados sistematicamente com perdas de milhões. Normalmente, por trás de situações como essas, estavam gerentes e diretores incompetentes.

Péssimos gestores estão sempre mais preocupados em se manterem nos cargos que ocupam, do que em galgar posição superior, visto que, no íntimo, eles têm consciência de suas limitações. Estão felizes por ter chegado onde chegaram, não se preocupam nenhum pouco em desenvolver pessoas e em liderar com competência e respeito os seus colaboradores.

Executivos como esses atrapalham o ambiente, geram descrédito aos dirigentes da empresa, que por mais que se esforcem, não conseguem fazer com que práticas modernas de gestão e liderança não passem apenas de discurso.

Mesmo com tudo isso e muito mais, alguns deles continuam em atividade, se é que se pode chamar de atividade o que fazem, e muitas vezes chegam até a ser promovidos. No entanto, o espaço para esse tipo de profissional está cada vez mais restrito.

Hoje em dia, até mesmo empresas familiares, empresas que estão estrando no mercado e também empresas tradicionais, estão cada vez preocupadas na utilização de técnicas que são tidas como " benchmark " a nível mundial.

Então pergunto como é possível ainda encontrarmos esse tipo de gente em posições importantes e contando com apoio de seus superiores? A conclusão que cheguei é que isso foi um presente de Papai Noel, e conseqüentemente que PAPAI NOEL ainda existe para alguns desses !!!

Todavia, se você quer ser um líder de fato e ter uma carreira de sucesso, não espere por um presente de Papai Noel, vá a luta, visto que o mercado está sempre receptivo a bons profissionais, onde a competência, seriedade e postura adequados é o que conta.

Sistemas de custos contábeis tradicionais servem apenas para avaliar estoques

2011-09-11T08:31:00.000-07:00

Sistemas de custos contábeis tradicionais servem apenas para avaliar estoques e atender algumas outras obrigações contábeis. Contadores não são muito aptos a gerenciar sistemas de custos a menos que compreendam que o que aprendem na escola está incompleto e defasado, e entrem a fundo na compreensão dos fatores que afetam os processos que ocorrem no chão de fábrica e ao longo dos processos que determinam custos dos produtos e serviços.

Os custos dos produtos e serviços precisam ser focados e gerenciados de acordo com a representatividade que eles possuem nos custos totais. A estrutura de custos dos produtos e serviços atuais mudaram muito em relação ao que ocorria há 50 anos atrás, quando a mão de obra e os custos indiretos tradicionais de fabricação representavam grande parte dos custos.

Destaco abaixo alguns poucos exemplos de grandes componentes de custos em algumas empresas, cuja gestão a contabilidade de custos tradicional não gerencia, ou gerencia mal, e normalmente se limita a acumular valores em algumas contas contábeis:

- Custos de transportes nas vendas dos produtos ( freight out );
- Custos com distribuição e estocagem de produtos acabados;
- Custos de transportes nas aquisições dos produtos ( freight in);
- Custos da manutenção ( preventiva, preditiva, corretiva, tpm, etc);
- Custos de materiais primas ( uso real X padrão, rendimentos, perdas de processo, scraps, estocagem );
- Custos com materiais de embalagens ( perdas de processo, descartes, mudanças de artes, giro dos estoques, custos de cliches e ferramentais );
- Custos com utilidades na produção ( energia, vapor, agua, outros combustíveis );
- Custos da qualidade;
- Custos com moldes, ferramentais, modelos e gabaritos;
- Custos com meio ambiente;
- Custos e controles com produtos processados por terceiros;
- Custos com seguros e outros elementos de proteção a riscos e contingências;
- Custos com treinamento e inovação;
- Custos com pesquisa e desenvolvimento;
- Custos com assistência técnica;
- Custos com pós venda.
- etc.

É necessário avaliar com profundidade quais são as implicações que esses e outros diferentes componentes de custos possuem nas organizações, e a partir daí passar a gerenciá-las. Gerenciar não significa apenas acumular valores em contas contábeis, mas ter um sistema de gestão. Sistemas de gestão devem possibilitar a identificação da evolução dos valores e indicadores não financeiros, bem como o acompanhamento do presente comparativamente a valores planejados, tudo isso com foco no atingimento de metas estratégicas de médio e longo prazos. Essas metas devem estar alinhadas com a abordagem da melhoria contínua, com a excelência nos processos e com as melhores práticas das empresas de classe mundial.

Bons sistemas de gestão de custos devem dar suporte a ambientes mundiais de gestão de produção, esses sistemas devem ser as metas das grandes empresas.

Contatos comigo arilopes@folha.com.br

Diversos outros artigos no meu blog, vejam alguns http://blogdoprofessorari.blogspot.com/p/controladoria.html

Quadrants of Ethics. A new approach of business ethics

2011-09-03T11:39:00.000-07:00

ARTIGO em português Quadrantes da Ética

Most of all the world´s problems are coming from ethical reasons. Ethics is strongly influenced by the moral and character, and these attributes in the people are very little sensitive to development through training, conversion, study or other factors. That is, we left our homes and families for the world, with the character and moral values almost fully formed, and this will set the ethics we will practice in our lives.

The lack of ethics is to want to take advantage anyway, even if it harms others. We see ethical problems in many places. Some examples are in transit, at work, in schools and even in our homes.

Practiced in business, the business ethics is the result of the interaction of leaders and led in its internal relations (company) and external (markets, customers).

Leaders and representatives of the company have strong influence on business ethics and they form a group which we will simply refer as COMPANY. Companies without ethics can do anything to achieve their objectives, and to obtain profit anyway is their higher goal.

A second group is formed by the employees, and as they are the less ethical, more conduct codes will be needed to conduct frequent audits and ongoing monitoring.

Companies and employees will determine the business ethics and the ways how the company interacts with market, including customers, suppliers and others. Thus we have four different situations, as follows:

- Less ethical employees and unethical companies.

In this case we have the recipe for the worst ethics be practiced. In such case each group are strongly identified with another group, and then will be installed the ideal environment for corrupt organizations be established.

- More ethical employees and less ethical companies.

We have elements in this group for the company's environment be full of injustice and frustration. However, the presence of ethical employees minimizes some ethical problems that could occur.

- Less ethical employees and most ethical companies

In organizations with this caracteristics the management and leadership of the company can achieve great frustrations. Such firms often procrastinate measures they should but hardly take, suffering consequences such as loss of efficiency, fraud, embezzlement, shady deals, etc. In many cases, companies set up complex systems of audit, implement large manuals of conduct, make a lot of seminars and act strongly on the effects, but not act on the causes that lie in their own employees.

- Most ethical employees and most ethical companies

This is ideal world and it's goal to be pursued in the best companies. However, unfortunately there are few companies that have already achieved this status. Do you know any?

Of course in each of these four groups there are different degrees. Thinking about it, I decided to put on the X axis, the ethics of business and the Y axis, the ethics of employees, thus obtaining the four quadrants of ethics, an innovative new approach to ethics practiced in business.

arilopes@folha.com
reproducion permitted since the source mentioned

Peter Drucker - o homem que inventou a gestão

2011-08-20T18:59:00.000-07:00

Peter Drucker foi o maior nome da administração, economia e gestão. Foi o guru dos gurus.

Vejam esse excelente vídeo.

BIOGRAFIA de Peter Drucker

Fonte: http://www.peterdrucker.at/en/bio/bio_start.html

Peter F. Drucker nasceu em Viena, quando a cidade ainda era o centro da monarquia. Ele cresceu em uma casa que era um lugar de encontro de intelectuais, altos funcionários do governo e cientistas, os economistas Schumpeter, Mises e Hayek também foram convidados regulares. No final dos anos vinte Drucker foi para a Alemanha, onde trabalhou como jornalista. Ele foi também um ativista político nos círculos conservadores na Alemanha, que no final da República de Weimar, tentou impedir a assenção dos nacional-socialistas. Em 1933, emigrou para a Inglaterra, onde trabalhou no setor bancário e participou nos seminários do lendário Keynes, pouco antes da eclosão da Segunda Guerra Mundial, ele se instalou nos EUA.

No início dos anos quarenta, começou sua carreira real: como um consultor para a General Motors e outras grandes corporações, criou as bases da gestão moderna. Nas décadas seguintes, Drucker previu e ajudou a moldar todos os desenvolvimentos importantes de economia e gestão. Hoje, Drucker é considerado em todo o mundo como "decano dos consultores de negócios" e "o homem que inventou a gestão" (The New York Times).

Desde 1930, Peter Drucker escreveu mais de trinta livros que foram traduzidos em quase todos idiomas, o número total de exemplares publicados chegou a seis milhões. Alguns desses livros se tornaram clássicos da literatura de gestão, como The Practice of Management, em que Drucker desenvolveu a "Gestão por Objetivos (MBO), em meados dos anos cinquenta, um conceito de gestão baseado na definição de objectivos e a auto-supervisão, que iniciou um romper com o princípio de liderança puramente autoritário na maioria das empresas. O maior sucesso dos livros de Drucker é o executivo eficaz, um manual delgado de 1966, que Newt Gingrich, enquanto servia ao presidente Republicano da Câmara, foi uma leitura obrigatória para todos os x mandatários recem empossados.

Junto com os livros sobre questões de gestão, Drucker publicou também uma série de obras em que ele lidou com a evolução geral da sociedade. Já no final dos anos cinqüenta, em Landmarks of Tomorrow, Drucker falava de uma "sociedade pós-moderna." Uma década mais tarde, em A Idade da Descontinuidade, ele previu a substituição do trabalho industrial com "trabalho do conhecimento". E na Sociedade Pós-Capitalista, sua última grande obra de teoria social de 1993, ele descreveu um desenvolvimento que não iria acabar com o capital, mas com o conhecimento que constitui a base da sociedade.

Parte do sucesso dos livros de Drucker e palestras é devido ao seu tratamento de economia e gestão no contexto mais amplo das ciências humanas e sua constante ligação com os dados econômicos e fatos de referências na história, filosofia, literatura e arte. Marshall McLuhan foi o primeiro a apontar que o plano de fundo para o seu e universal abordagem interdisciplinar encontrava-se em Viena, onde Drucker nasceu em 19 novembro de 1909.

Peter Drucker morreu em 12 de Novembro de 2005 com 95 anos de idade

Veja: http://www.albertoclaro.pro.br/noticia.asp?codigo=863&COD_MENU=80

DICAS para jovens profissionais terem sucesso na carreira

2011-08-09T16:47:00.000-07:00

1- Façam um cadastro no Linkedin e comecem a trabalhar seu network.
2- Inglês é mais importante do que pós graduçaõ ou MBA.
3- Cuidado com a forma de se apresentar. Use roupas adequadas ao ambiente empresarial e de acordo com a cultura da empresa. Vista-se bem, com sobriedade.
4- Fale menos e escute mais, seja equilibrado. Trabalhe a inteligência emocional.
5- Não atrase. Seja pontual
6- Anote tudo. Documente as coisas. Organize-se.
7- Seja ético e confiável. A integridade é o requisito número um que as empresas buscam.
8- Estude e pesquise sempre. Aprenda e mostre interesse pelas coisas da empresa.
9- Não se envolva em fofocas, não reclame, não critique, nem se queixe.
10- Leia os melhores livros sobre gestão, liderança, comportamento e atitude na carreira.
11- Seja voluntário
12- Tenha um hobby sadio.
13- Mostre boa vontade quando solicitado colaborar. Não fuja das tarefas menos prazeirosas, muitas vezes elas são passaporte para o crescimento profissional.
14- Não queime o filme nas redes tipo Facebook e Orkut. Seu perfil poderá ser acessado por colegas de trabalho, superiores e até head hunters.
15- Tenha classe e saiba se portar à mesa, nas festas, nas reuniões e em todos os lugares.
16- Seja gentil, compreensivo e amigo.
17- Trate a todos igualmente. Não faça destinção às pessoas em função da posição, nível social, etc.
18- Seja agradecido. Agradeça sempre.
19- Quando precisar repreender faça reservadamente e com muito cuidado.
20- Quando elogiar faça-o em público.
21- Seja objetivo e não prolixo. Tempo é ouro!
22- Não pegue nas pessoas.
23- Não palite os dentes. Que coisa horrível!
24- Não coma segurando a faca.
25- Não se embebede nas festas.
26- Não guarde mágua.
27- Relaxe, desligue-se de vez em quando. Faça meditação.
28- Não fume.
29- Mantenha as unhas, dentes e sapatos impecáveis.
30- Alimente-se bem. Use alimentos funcionais, Evite junk food.
31-Pratique exercícios, se não tiver tempo faça caminhadas regularmente.

Quadrantes da Ética. Uma nova abordagem para a ética empresarial

2011-07-29T14:32:00.000-07:00

Grande parte de todos os problemas que presenciamos no mundo são originados por questões éticas. A ética é fortemente influenciada pela moral e pelo caráter, e esses atributos são muito pouco passivos de desenvolvimento nas pessoas mediante treinamento, conversão, estudo ou por outros fatores. Ou seja, saimos de nossas casas e famílias para o mundo, com o caráter e com os valores moraes quase que totalmente formados, e isso definirá a ética que praticaremos em nossa vida.

A falta de ética consiste em querer levar vantagem de alguma forma, mesmo que isso prejudique aos outros. Vemos problemas éticos em muitos os lugares. Alguns exemplos são no trânsito, no trabalho, nas escolas e até mesmo em nossas casas.

A ética praticada nas empresas também chamada de ética empresarial é o resultado da interação dos líderes e dos liderados nas suas relações internas (empresa) e externas (mercados, clientes, fiornecedores). Os líderes e representantes da empresa influenciam fortemente na ética empresarial e temos ai um primeiro grupo o qual designarei simplesmente como EMPRESAS. Empresas sem ética, ou que praticam uma ética apenas de fachada fazem qualquer coisa para atingirem seus objetivos, sendo o lucro a qualquer custo o principal deles. Um segundo grupo é formado pelos funcionários e eles quanto menos ética tiverem, mais precisarão de códigos de conduta, auditorias frequentes e monitoração permanente.

Empresas e funcionários determinarão a ética empresarial e as formas da empresa se relacionar com mercado, incluindo clientes, fornecedores e outros colaboradores em geral. Desta forma poderemos ter quatro diferentes situações, conforme segue:

- Funcionários menos éticos e empresas menos éticas.

Temos nesse grupo a receita para as piores práticas serem efetuadas. Nesse caso cada grupo se identifica fortemente com o outro, e aí está instalado o ambiente ideal para que organizações corruptas se estabeleçam.

- Funcionários mais éticos e empresas menos éticas.

Temos nesse grupo elementos para que o ambiente da empresa seja repleto de injustiças e frustrações. Entretanto, a presença de funcionários éticos minimiza um pouco os problemas éticos que ocorrem.

- Funcionários menos éticos e empresas mais éticas

Nesse tipo de organização a direção e a liderança da empresa é que colhe as maiores frustrações. Empresas desse tipo muitas vezes protelam medidas que deveriam tomar e não tomam, sofrendo consequências como perda de eficiência, fraudes, desvios, negociatas, etc. Em muitos casos, as empresas montam complexos sistemas de auditoria, implementam grandes manuais de conduta, fazem muitos seminários e atuam fortemente sobre os efeitos, mas não atuam sobre as causas que residem nos próprios funcionários.

- Funcionário mais éticos e empresas mais éticas

Esse seria o mundo ideal e é objetivo a ser perseguido nas melhores empresas. Todavia, infelizmente poucas são as empresas que já alcançaram essa configuração. Você conhece alguma?

Logicamente em cada um desses quatro grupos existem diferentes graus. Pensando nisso, resolvi colocar no eixo X, a ética das empresas e no eixo Y, a ética do funcionários, obtendo assim os quatro quadrantes da ética, uma nova abordagem inovadora para a ética praticada nas empresas.

arilopes@folha.com

permitida a reprodução desde que mencionada a fonte

Gestão dos Estoques. Validade de inventários anuais

2011-07-28T06:15:00.000-07:00

Na gestão de inventário a visão financeira tradicional não é suficiente para se obter a qualidade necessária nos controles.

Profissionais que acham adequado efetuar inventários anuais, ou mesmo por períodos menores podem estar incorrendo em grave erro. Muitas empresas efetuam inventários e ajustam automaticamente muitas variações. Nesses sistemas de trabalho as causas efetivas das variações não são trabalhadas no sentido de se ter eficiência, eficácia e melhoria contínua nos controles.

Assim como em outras áreas a gestão dos inventário requer melhoria contínua, e bons sistemas de controle devem se assemelhar a um caixa de banco, onde nenhuma variação é aceita.

É muito importante que as variações sejam medidas adequadamente. Desta forma recomenda-se que se somem as variações negativas e positivas independentemente do sinal, obtendo-se assim a variação absoluta.

Veja exemplo a seguir:

Variação Negativa - 5 milhões
Variação Positiva   - 4 milhões
Variação Total ou
contabil                  - 1 milhão

variação absoluta   - 9 milhões   ( Esse número é que deve-se tomar para medir a porcentagem de erros nos estoques )

Supondo que o total dos estoques seja 50 milhões, a variação apurada corresponderia a 18%. Enquanto a variação contábil corresponde a 2%.

Empresas que realizam inventários uma vez por ano, podem estar enquadradas em pelo menos 2 situações:

* O sistema de controle é tão eficiente que não necessita de inventários mais frequentes. Essa sistuação é bastante rara;

* A empresa está defasada em termos de controle, pois os inventários precisam estar sempre corretos, e erros de inventários podem implicar em problemas graves, como vender o que não existe ou comprar o que não precisa.

As empresas industriais ou não precisam estar com inventários corretos todos os dias, e as empresas bem gerenciadas possuem sistemas de inventários rotativos, onde a acurácia dos inventários são medidas e as variações analisadas continuamente, e os problemas encontrados são trabalhados de forma a obter melhoria continua na gestão de estoques.

Implementei um sistema de inventários rotativos que com o tempo apresentava elevado nível de acurácia. Os inventários rotativos eram validados pela auditaria KPMG, que dispensavam a realização de inventários gerais. Efetivamente um investimento para a boa gestão dos inventários vale a pena.

Sustentabilidade como oportunidade empresarial

2011-07-16T06:24:00.000-07:00

Fonte: EcoRenova.com.br

Sabemos que o tema sustentabilidade permeia a nossa realidade. No início, muitos acharam que desenvolvimento e sustentabilidade não poderiam andar juntos, mas vimos que isso hoje é muito possível e é um sucesso, tanto para o meio ambiente quanto para a sociedade.
A cada dia, vemos uma nova tecnologia que se preocupa com o meio ambiente e com as pessoas, uma vez que empresas e consumidores passaram a enxergar que ser ambientalmente responsável não é um diferencial, mas algo essencial para a vida de hoje e do futuro. Investir em sustentabilidade é uma oportunidade de bons negócios.

Como muitos consumidores descobriram que é bom agir e pensar de maneira sustentável, empresas que já experimentaram desenvolver produtos sustentáveis ou usar tecnologias que diminuem os impactos no meio ambiente tiveram o reconhecimento de seus esforços. Isso se reflete no retorno garantido, uma vez que cerca de 58% dos brasileiros consideram a sustentabilidade na hora de comprar um produto e 25% se dispõem a pagar mais por produtos sustentáveis, dados esses divulgados pela Accor em abril deste ano.
Se pensamos que tudo o que precisávamos já foi criado, ainda há muita coisa por vir. Com o rápido desenvolvimento das tecnologias verdes, podemos esperar novidades muito promissoras e empresários dispostos a usá-las em seus empreendimentos.

Importante: EcoRenova é uma empresa inovadora que está introduzindo no mercado um produto verde e extremamente inovador. Com seus produtos a limpeza, desengraxamento, lavagem em geral incluindo louças, poderão ser efuatuadas sem uso de produtos agressivos ao meio ambiente. O desempenho do produto é incrível. Atualmente a empresa está avançando com seus produtos na área industrial, porém acaba de lançar uma linha para uso doméstico com produtos que não agridem o meio ambiente.

Sistema de Custos Standard - Variações de Custos

2011-07-05T07:58:00.000-07:00

Se ainda não viu, recomendo que antes de ler essa postagem veja a postagem inicial, onde começo a abordar os Custos Standard

Um bom sistema de Custo Standard ( CS) é uma das melhores formas de controlar custos. No entanto muitas empresas usam sistemas medíocres e os chama inadequadamente de Custo Standard, pois não se obtem padrões adequados nem se medem sistematicamente as variações apuradas.

O objetivo dessa postagem é falar um pouco sobre as variações de custos, que são um dos principais resultados dos sistemas de custos standard.

Quando se fala em Custos Industriais as variações de custos obtidas nos sistemas de custos standard se enquadram basicamente de 2 grandes grupos:

- Variações de Custos de Materiais

- Variações de Custos de Processos

As variações de custos precisam ser apuradas, reportadas e analisadas. Quando as variações são significativas é necessário que se adotem medidas corretivas, para trazer essas variações a níveis aceitáveis.

Como apurar as variações de custos?

- As variações de custos devem ser apuradas sistematicamente pelo sistema de custos adotado pela empresa. Muitas empresas acabam adaptando seu sistema de custos aos sistemas integrados, que nem sempre são parametrizados de forma a fornecer custos reais e padrões por produto. Então o primeiro requisito dos sistema de CS é que propicie a identificação dos custos padrões e reais, detalhados por produto. Detalhado significa podermos separar os diversos componentes de custos, como materias primas, embalagens, mão de obra, custos gerais de fabricação, custos com processamentos externos, etc, tanto a nível de custo standard como a nível de custo real.

Como reportar as variações de custos?

- O ideal é que as variações sejam demonstradas por ordem ou por produto, no caso de processo contínuo de produção. Um bom relatório de demonstração das variações com valores do mês e acumulado no ano, é informação muito útil. No entanto tenho visto poucos sistemas que propiciam essa informação. As variações ficam melhor se forem ranqueadas por ordem de valor, da maior para a menor, bem como aconselha-se que as 10 maiores e menores variações sejam destacadas e apresentadas em reunião de revisão mensal.

Como analisar e tomar medidas corretivas sobre as variações de custos?

- Variações de custos anormais precisam ser atacadas. Muitas vezes elas são indicativos de anomalias nos processos e / ou problemas diversos que podem envolver desde a seleção do fornecedor até o processamento e armazenamento do produto acabado ou dos insumos usados no processo produtivo. O processo de análise é super importante pois um sistema que apura variações mesmo que de forma perfeita, mas não faz nada para reduzí-las está longe de se prestar como elemento adequado de controle de custos.

Variações de custos devem alocadas aos produtos ou podem ser debitadas ou creditadas diretamente ao resultado?

Tenho visto discussões sobre essa questão. Na realidade o mais importante é que as variações de custos sejam apuradas e analisadas de forma detalhada, conforme já comentado. Entretanto, o melhor tratamento para elas é que sejam consideradas como custo do produto. Em outras palavras os estoques e custos dos produtos vendidos devem refletir essas variações. No entanto quando as variações de custos são muito pequenas, abaixo de 1 ou no máximo 3%, se as variações forem diretamente registradas como resultado, o efeito passa a ser não material e consequentemente aceitável. No entanto, sempre deve-se levar em conta as normas contábeis vigentes e posicionamento da auditoria externa que deverá aprovar os sistemas contábeis utilizados.

O que ocorre é que muitas empresas querem adotar um pseudo custo standard, e não controlar variações de coisa alguma, e colocar todas as diferenças juntas e ajustá-las contra resultado. Esse é um procedimento inadequado e um sistema assim pode receber qualquer outro nome, menos de Custo Standard.

Na próxima postagem abordarei as variações de custos com materiais, que são em muitas empresas as variações de custos mais significativas.

Sistema de Custos Standard.

2011-07-01T06:45:00.000-07:00

Poucos são os profissionais que realmente entendem de Custo Standard.

Muitas empresas adotam um sistema onde os custos são calculados tomando-se automaticamente os últimos custos registrados e adotam alguns padrões para certos processos. Esses sistemas estão longe de serem sistemas de custos standard.

Um sistema de custo standard adota padrões previamente e cientificamente definidos como custos esperados para um período, que de preferência deve ser um período superior a 3 meses, podendo chegar a um ano ou mais. Lógico que havendo necessidade o standard poderá ser ajustado, mas um sistema de custo standard decente não fica ajustando toda hora os custos.

O standard é o orçamento do produto, e uma empresa não faz orçamento todo mês, mas faz normalmente um orçamento anual, e dependendo da empresa faz algumas revisões, as quais chama de forecast.

Da mesma forma o standard é feito para períodos específicos, e para mim o melhor standard é aquele que segue os principios dos custos meta, que representa os custos esperados para um determinado período.

Somente fazer um bom standard não significa muita coisa, é preciso medir as diversas variações que normalmente ocorrem. A medição, divulgação e análise das variações é que determinam a qualidade do custo standard. Um bom sistema de custo standard é algo precioso que colabora em muito com a gestão dos custos dos produtos.

Os custos standard não se contrapõe ao ABC ( Activity Based Costing ) ou a outras abordagens de custos mas as metodologias se complementam.

Cálculos de Custos são cálculos técnicos onde o entendimento profundo da estrutura de custos é essencial. Gestores de custos não podem ficar com o traseiro nas cadeiras constantemente acumulando números nas contas contábeis. É preciso grande inteiração com o que está acontecendo nos processos. Assim as variações de custos propiciarão correções e ajustes estratégicos levando a custos ideais.

Quando apuramos os custos finais de um produto, alí temos a somatória de todas as ineficiências e problemas ocorridos nos diversos processos. Não se analisam custos tomando-se somente os custos finais, é necessário descer nos detalhes e avaliar as causas efetivas das variações de custos e identificar as oportunidades para redução inteligente e estratégica de custos.

Oportunamente falarei com mais detalhe sobre variações de custos, são elas os principais mecanismos para o bom controle dos custos.

Se você quiser revisar o sistema de custos de sua empresa fale comigo: arilopes@folha.com.br 11.6637.9167

Leis no país precisam ser mudadas.

2011-06-28T05:26:00.000-07:00

Ontem postei no Facebook:

A justiça dos homens solta bandidos porque ainda não foram julgadas em última estância. Tudo plenamente de acordo as absurdas leis votadas, aprovadas e sancionadas. Tudo perfeitamente de acordo com a justiça que prende o pai de familia e solta o assassino confesso. Essas leis precisam ser mudadas.

Pois é! Elegemos veradores, deputados e senadores e eles fazem leis que não refletem a vontade do povo e do país. Estamos na mão dos bandidos. Não faltam lei para protegê-los. Juizes que soltam bandidos estão apenas aplicando a lei. Eles se fundamentam em leis aprovadas vigentes. Mas existem leis maiores que deveriam se sobrepôr a todas as outras, são leis da ética e da vida. A legislação vigente pune o honesto, o trabalhador e o ético, e beneficia aos bandidos.

Menores com 15, 16, 17 anos roubam, matam e cometem toda sorte de crimes. Eles são amparados por uma legislação absurda que não reflete a vontade da maioria. Esses "menores" são homens formados que já conquistaram a maioridade para o crime, e são usados pelos bandidos adultos. Em muitos casos em que são presos, é comum ter um menor para assumir a culpa. Isso porque é sabido que menores não podem pagar pelos crimes cometidos, ficando períodos breves em "recuperação", mesmo sendo irrecuperáveis. A solução é simples. É necessário votar uma lei estabelecendo a emancipação do menor pelo crime, e a penalização da mesma forma que o adulto. Outra lei que poderia ser votada seria penalizar os adultos que acompanham menores nos crimes, como se eles tivessem sido os autores dos crimes. Isso seria ideal, pois os criminosos adultos agem com má fé, e sempre colocam menores em seus bandos de propósito para assumirem a culpa em seus lugares.

Lógico que é necessário um trabalho preventivo e educativo para salvar os jovens da delinquência. Isso precisa ser feito junto às comunidades. As escolas precisam ser de tempo integral e devem incentivar a prática de esportes e artes, bem como passar continualmente noções de cidadania e ética.

A sociedade tem uma parcela de culpa pois não cobra com intensidade a mudança das leis e uma postura mais séria de seus representantes. Por isso precisamos enviar mensagens aos deputados e senadores, precisamos preparar abaixo assinados, e buscarmos de todas as formas mecanismos para que se corrijam os erros das leis em vigôr.

Enquanto isso segue a situação preocupante e os inocentes, principalmente os pobres é que pagam a conta mais pesada. O incrível é que o limite suportável já foi ultrapassado, e mesmo assim aqueles que estão na zona de conforto, não estão nem aí! Para eles tudo bem! Eles continuam curtindo samba, futeból e cerveja.

Práticas Saudáveis no Controle de Ativos Fixos.

2011-06-21T18:22:00.000-07:00

Muitas empresas ainda não adotam práticas adequadas no controle dos ativos fixos. O resultado se reflete em perdas das mais variadas formas.

Assim como nos estoques, os ativos fixos requerem um controle permanente e não apenas serem inventariados de tempos em tempos, normalmente uma vez por ano, ou em períodos ainda maiores.

Por outro lado, pouco se escreve sobre práticas saudáveis no controle dos ativos fixos e, cada empresa adota o que lhe parece mais conveniente.

Os ativos fixos nos tempos atuais sofrem uma movimentação bem maior do que ocorria décadas atrás, isso porque muitos ativos ficam em poder de funcionários e em poder de terceiros ( fornecedores e clientes ).

Muitos funcionários ficam em poder de notebooks, black barries, veículos e outros bens que precisam ser muito bem controlados, precisam de seguro, devem ter política de uso e padrões de controle muito bem executados.

Fornecedores de serviços terceirizados podem ficar em poder de alguns ativos fixos das empresas. No caso, esses ativos precisam ser bem controlados e a empresa que transfere a posse deve ter as condições de uso definidas por contrato.

Algumas empresas costumam transferir para clientes equipamentos e instalações para seus usos, em contrapartida a contratos de fornecimento com exclusividade ou não. Nesse caso, deve-se fazer com o cliente um contrato de comodato. Ativos em comodato precisam ter seguro e potenciais perdas precisam ser previstas e provisionadas. Na prática os custos não recuperáveis de ativos cedidos a terceiros em contrapartida a vendas efetuadas, são efetivamente perdas não recuperáveis que deverão estar cobertas pelos preços de venda praticados.

Ativos que não saem da empresa devido à entrega para funcionários, para fornecedores ou clientes, podem sofrer movimentação dentro da própria empresa. No caso eles são transferidos entre centros de custos ou até mesmo entre unidades da empresa situadas em locais diferentes. As empresas devem assegurar que no caso de transferências internas, o registro contábil seja imediatamente adequado. No entanto na prática não é isso que ocorre, ativos são movimentados e em muitos casos a contabilidade é última a saber, pois não há controle e normas se assegurem um controle permanente dos ativos fixos.

Ativos fixos precisam ser identificados fisicamente através de plaquetas de identificação. O ideal é que as identificações dos ativos sejam feitas através de códigos de barra.

Ativos em desuso ou obsoletos devem ser baixados ou provisionados contabilmente. Muitas empresas esperam para fazer avaliação anual, ocasião em que surgem perdas enormes. Em muitos casos as perdas são simplesmente contabilizadas e não existe análise dos motivos, nem a adoção de medidas corretivas para evitar mais perdas futuras.

As empresas precisam auditar como os ativos fixos estão sendo usados. Práticas saudáveis de uso dos ativos fixos devem ser asseguradas fazendo com que as empresas otimizem a utilização dos ativos.

Outro aspecto relevante diz respeito à utilização da capacidade instalada. Empresas com baixa utilização da capacidade instalada incorrem em elevados custos fixos dos ativos ociosos, prejudicando a rentabilidade e a saúde financeira.

Nas áreas de manufatura práticas adequadas de manutenção e produção podem ter forte impacto na qualidade e conservação dos ativos, e por conseqüência favorecendo a rentabilidade da empresa.

Dentro ou fora da empresa, os ativos fixos precisam ter cobertura adequada de seguros que deverão abranger uma serie de perdas, incluindo incêndio, roubo, riscos cessantes e outros. Boas condições na infra estrutura minimizam os custos das apólices de seguro e consequentemente minimizam custos indiretos com ativos fixos.

Empresas adquiridas precisam ter os ativos fixos auditados, reavaliados pelo valor justo (Fair Value ). No entanto essa prática que deveria ser mandatária, na realidade nem sempre ocorre, gerando perdas e implicando em erros contábeis grosseiros.

A boa gestão dos ativos fixos requer dentre outras coisas normas adequadas de uso e movimentação, requer boa utilização da capacidade instalada e assegura a contabilização precisa do bem. Tudo isso em paralelo à competência e ética. Cuide bem dos ativos, a rentabilidade agradece.

Configuração da Controladoria - Responsabilidade do Controller nas organizações

2011-06-08T05:40:00.000-07:00

As atividades da Controladoria devem ser gerenciadas de forma a assegurar controle eficaz e registro contábil acurado, tudo isso dentro dos melhores padrões de governança corporativa.

Deve-se ter como foco a prática da melhoria contínua como necessidade básica do negócio.

Importante se ter em conta que as responsabilidades da Controladoria podem variar muito dependendo da configuração que a empresa adota, mas principalmente em função do porte da empresa.

Em empresas pequenas é comum o Controller ser responsável por um leque de outras atividades, que normalmente não são da responsabilidade dessa área. No caso o Controller é uma especie de Gerente ou Diretor Administrativo Financeiro, mas atribuem a esse profissional o título de Controller. Já em outras ocasiões esse profissional pode ter outro título.

Enquanto a função do Controller é expandida nas pequenas e médias empresas, nas grandes corporações é comum essa função ser restringida. Assim, encontramos Controllers dedicados exclusivamente a assuntos gerenciais e focando suas atividades no suporte às áreas de negócios. Sem as obrigações típicas de uma área financeira ou ainda de uma contabilidade geral, que tem responsabilidade sobre os registros e transações contábeis, o Controller pode se dedicar mais tempo a assuntos gerenciais que normalmente incluem:

    * Análise de margens dos preços praticados por cliente e produto;
    * Budget;
    * Forecast;
    * Análise de Custos;
    * Análises e estudos para tomada de decisão;
    * Avaliação de indicadores de performance;
    * Coordenação dos reportes financeiros gerenciais da empresa;
    * Etc.

Muitas empresas costumam dar a esse profissional o título de Business Controller ( Controller de Negócios), que pode ter uma subordinação diferente do Controller Contábil Financeiro, respondendo diretamento aos responsáveis pelas Unidades de Negócios.

MELHORIA CONTÍNUA E INDICADORES DE PERFORMANCE

Num sistema de melhoria continua é necessário que sejam monitorados de forma sistemática indicadores que sirvam para avaliar performance. Desta forma, para os processo principais deve-se eleger alguns indicadores e monitorá-los de forma a conhecer o passado e presente, e ter um objetivo para curto, médio e longo prazos, ou seja, é preciso saber onde se está e onde se quer chegar.

Todavia não basta eleger indicadores de performance e estabelecer metas. É preciso que sejam adotadas estratégias e ações detalhadas para que sejam conquistadas as melhorias esperadas.

O Balanced Scored Card é uma ótima ferramenta que de forma estruturada possibilita a construção, implementação, medição e feed back das estratégias das empresas.

Importante também ressaltar que as empresas não devem focar em muitos indicadores, visto que corre-se o risco da criação de uma complexidade de difícil gerenciamento. Por isso, o desenho dos sistemas devem ser avaliados com muito critério e com a participação de profissionais experientes.

RELATÓRIOS FINANCEIROS

Para que as organizações acompanhem seus indicadores compartilhe e divulgue informações relevantes. É importante que as organizações tenham um conjunto de relatórios financeiros. Esses relatórios devem passar por uma revisão mensal, ocasião em que se avaliam os resultados alcançados comparando-os com os planejados.

Bons relatórios financeiros possuem também informações quantitativas diversas e não somente dados expressos em moeda. Por exemplo: índice de nível de serviço, porcentagem de margem de contribuição alcançada, marketing share, volumes negociados, devoluções, reclamações de clientes, etc. Como escolher esses indicadores? Deve-se escolher aqueles que são mais importantes para o negocio, cuja melhoria pode causar impacto positivo importante na organização.

BUDGET, BUSINESS PLAN E FORECAST

Faz parte das atividades da controladoria trabalhar sobre previsões. As previsões precisam estar alinhadas com um Plano Estratégico de Negócios ( Longo Prazo ). Assim será efetuado um Plano Operacional que normalmente cobrirá o período de um a dois anos. O plano operacional, em inglês chamamos de Budget, já algumas empresas multinacionais chamam de Profit Plan, ou em português podemos simplemente chamar de Orçamento.

Para se fazer um bom Budget são necessárias uma série de informações relevantes. Recomenda-se que os planos levem em conta as principais variáveis que impactem nos negócios. Algumas dessas variáveis que sempre devemos considerar ao preparar planos de curto, médio e longo prazos, alguns exemplos seguem abaixo:

    * volumes - deve ser detalhado por produto e se possível por cliente;
    * índices de crescimento - será decorrente do market share, planos de crescimento por região e outros fatores, tudo suportado por um Plano de Negócios.
    * margens por clientes e produtos;
    * número de funcionários detalhado por centro de custos ou departamento da empresa;
    * investimentos - detalhados por tipo e projetos de investimentos;
    * gastos - deve-se efetuar projeções de gastos por centro de custos, isso inclui salários, encargos, depreciações, gastos de manutenção e todas as demais despesas detalhadas por conta ou por grupo de contas;
    * preços - preços históricos pdoerão auxiliar na determinação dos preços orçados, mas outros fatores poderão ser também considerados como condições de mercado, entrada de novos concorrentes e outras;
    * custos por produto;
    * novos produtos - os lançamentos de novos produtos deverão ter receitas, custos e despesas previstos.;
    * outras variáveis relevantes que sejam importantes para os negocios deverão ser consideradas nos orçamentos.

Se não considerarmos um nível detalhado de informação corremos riscos de não fazer um Budget mas sim uma estimativa grosseira. A revisão sistemática dos planos chama-se Forecast ou Previsão em português, ou seja, forecast é uma espécie de re-planejamento, ocasião onde confirmamos o budget previamente feito ou revisamos os números.

Há algum tempo participei da implementação em uma grande empresa de uma metodologia onde o objetivo era obter uma certificação chamada Classe A. Para isso, faziamos mensalmente a projeção de diversas variáveis para um período de 18 meses. Essas atividades eram parte de uma processo chamado Sales & Operations Plan, o que também chamavamos de Rolling Forecast ou Forecast Rotativo.

Criei numa grande multinacional uma metodologia de projeção de resultados, onde fazíamos projeções por produtos envolvendo volumes, preços, custos, margens e outras variáveis. Essa metodologia foi implementada incialmente no Brasil e depois para toda a America Latina. Com ela mantinhamos acompanhamento muito detalhado sobre diversas variáveis e faziamos projeções detalhadas que culminavam com projeções de resultados.

Os tópicos mencionadas estão longe de esgotar os pontos de atenção da Controladoria nas empresas, mas cobrem importante parte. Por isso, o profissional de Controladoria precisa acompanhar ativamente as práticas de mercado e fazer benchmark avaliando diferentes sistemas de gestão.

Um sistema de AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE envolve tudo isso, e algo mais, por isso a atividade de um Controller é altamente complexa e requer do profissional constante atualização e acompanhamento das melhores práticas de mercado, aliado a isso o Controller precisa ter boa habilidade de relacionamento e alta capacidade de vender ideais.

arilopes@folha.com.br
http://blogdoprofessorari.blogspot.com

CFC oferece Normas Brasileiras de Contabilidade à Audiência Pública

2011-06-02T15:55:00.000-07:00

Fonte: Boletim CRC num:122

O CFC (Conselho Federal de Contabilidade) oferece à Audiência Pública as seguintes minutas de Normas Brasileiras de Contabilidade:

- NBC TSP 1- Apresentação das Demonstrações Contábeis;
- NBC TSP 2 - Demonstração dos Fluxos de Caixa;
- NBC TSP 7 - Investimento em Coligada e em Controlada;
- NBC TSP 8 - Empreendimento Controlado em Conjunto (Joint Venture);
- NBC TSP 12 – Estoques;
- NBC TSP 26 - Redução ao Valor Recuperável de Ativo Gerador de Caixa;
- NBC TSP 30 - Instrumentos Financeiros: Evidenciação

Os comentários e sugestões devem ser enviados ao CFC até o dia 29 de julho de 2011 pelo e-mail ap.nbc@cfc.org.br ou correspondência, fazendo referência à minuta em questão, para SAS, Quadra 5, Bloco J, Edifício CFC, Coordenadoria Técnica - Brasília - DF - CEP 70070-920.

Etapas estratégicas nos processos de negociação

2011-05-31T16:50:00.000-07:00

Muitos profissionais, com excelente conhecimento e ótima performance no dia-a-dia de seus negócios, se saem muito mal quando precisam participar de processos de negociação. Na realidade, a participação em uma negociação requer habilidades bem diferentes daquelas que utilizamos no nosso trabalho rotineiro, mas requer sobretudo muita preparação, estudo e estratégia.

Infelizmente nem universidades, nem a maioria das empresas preparam seus executivos para participarem com sucesso nos processos de negociação.

A seguir detalho um método que, embora simples, pode ser bastante útil em processos de negociação.

Etapas estratégicas nos processos de negociação:

- Primeira etapa. Saiba o que perguntar e o que responder.

Esteja preparado para as perguntas que surgirão. Saiba antecipadamente as respostas que dará para as mais diferentes questões colocadas. Sua resposta deverá destruir o pessimismo e as dificuldades que a outra parte queira passar. Então é necessário como num jogo de xadrez procurar prever todas as possíveis questões que poderão surgir por parte daquele com quem você irá negociar. Prepare-se também para fazer as perguntas certas.

Ao iniciar um processo de negociação suas propostas deverão incluir uma margem para negociação. Tome cuidado em não declarar suas expectativas finais no início da negociação. Isso poderá não te deixar margem para negociar.

- Segunda etapa. Estressando o positivo

Você deverá conhecer a fundo os pontos positivos que deverá destacar. Eles poderão assegurar o sucesso da sua negociação. Estude profundamente o assunto, esteja preparado. Tenha em mãos estatísticas, dados históricos e tudo que possa auxiliar na ilustração dos pontos positivos. Se você for negociar com o representante de uma empresa, visite o site da empresa, conheça a linha de produtos, pesquise sobre a missão, cultura e valores da empresa. Durante a reunião se você se mostrar um bom conhecedor da empresa cujo representante participa de uma negociação, isso pode contar muitos pontos a seu favor.

- Terceira etapa. Relacionando vantagens que você propõe com as necessidades do negociador

Relacione as vantagens do que você defende com as necessidades daquele com quem você negocia. Mostre que o seu ponto de vista traz a solução. Para isso é essencial que você estude as necessidades daquele com quem você negocia. De nada adianta você elencar uma serie de maravilhas do seu produto ou serviço, se elas não forem importantes e decisivas para aquele com quem você negocia.

- Quarta etapa. Prepare-se para as objeções.

Se prepare para objeções. Elas surgirão com certeza. Quando as receber, agradeça pela colaboração e devolva perguntas inteligentes que poderão minimizar as objeções e desviar a atenção do negociador. Da mesma forma, procure antecipar as objeções que poderão surgir. Desta forma você poderá construir uma estratégia para negociar com sucesso derrubando ou enfraquecendo as objeções.

- Quinta etapa. Fortalecendo o relacionamento

Dedique muita atenção para fortalecer o relacionamento durante o processo de negociação. Grandes negociadores conquistam a confiaça daqueles com quem negociam. Para isso é importante demonstrar segurança e isso só é obtido com estudo profundo do objeto da negociação, com muita segurança e postura adequada durante a negociação. Muitos negociadores durante as negociações se irritam, o que pode ser decorrente da falta de argumentos e de preparação. Por isso, antes de entrar nos processos de negociação é necessário muita preparação, mesmo que estejam negociando coisas que lhe pareçam simples e fáceis de se serem obtidas. Elaborar uma análise SWOT antecipadamente poderá ajudar.

- Sexta etapa. Fechando a negociação

No fechamento da negociação coloque suas questões finais. Promova o encerramento da negociação, destaque e registre os principais resultados. Prepare um resumo e enfatize sempre que a negociação foi um resultado de consenso de ambas as partes. Faça com que o negociador passe a ser um parceiro do resultado da negociação. Boas negociações tranformam oponentes em parceiros, transformam divergências em convergência e conflitos em oportunidades.

Se a negociação caminhar para um conflito, será necessário acessar e conhecer técnicas para resolução de conflitos. Abordarei esse tema oportunamente. Técnicas de resolução de conflitos poderão requerer em último caso uma terceira parte ou uma arbitragem. Em casos específicos, arbitragens podem ser boas alternativas.

arilopes@folha.com.br

Gerenciamento de Projetos. Como obter sucesso no gerenciamento de projetos complexos?

2011-05-31T10:32:00.000-07:00

Incrível que algumas empresas investem milhões na aquisição de seus ERP´s, como no caso de sistema SAP, no entanto buscam economias absurdas que acabam prejudicando a implementação do projeto como um todo.Vou dar um exemplo: normalmente em época de implementação de um ERP as áreas finaceira e contábil ficam sobrecarregadas, e isso é devido ao acúmulo do trabalho operacional pesado em conjunto com a implementação do sistema. Empresas que investem milhões nos sistemas acabam negando recursos para mão-de-obra adicional que normalmente é necessária em períodos de implementação de sistemas. Então a primeira dica é para que as empresas disponibilizem a mão-de-obra adicional necessária à implementação do projeto.

Tive oportunidade de participar de uma implementação do sistema SAP no tempo recorde de 7 meses. Isso foi possível porque selecionamos os principais funcionários da empresa e os retiramos de suas áreas, deixando-os 100% do tempo dedicados ao projeto. Houve uma resistência imensa, mas com o apoio da diretoria mantivemos a estratégia, que foi vital para o sucesso do projeto. Algumas áreas que foram prejudicadas puderam contratar recurso temporário adicional, tal investimento estava previsto. A segunda dica é para que sejam selecionados os principais funcionários das áreas, e que sejam deixados 100% dedicados ao projeto. As resistências certamente ocorrerão, mas essa fórmula é essencial.

Para se ter sucesso nos projetos são necessários os seguintes elementos:

- VISÃO, HABILIDADES, INCENTIVOS, RECURSOS e PLANO DE AÇÕES

Vejam a postagem sobre GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS, onde abordo detalhadamente esse tópico.

Para se elaborar um projeto devemos aplicar também boas metodologias como OGSAM e análise SWOT. Tive oportunidade de efetuar postagens detalhadas sobre essas duas abordagens, clique nas palavras e acesse as postagens.

Não esqueça de designar um bom gestor para o projeto, essa é minha última dica. Um mal gestor de um projeto pode significar o fracasso do mesmo, mesmo que todos os recursos sejam obtidos.

Um projeto mal gerenciado pode trazer prejuízos enormes, cuide dos seus projetos antes, durante e depois das implementações.

Gestão de estoques. O barato sai caro!

2011-05-19T13:38:00.000-07:00

Durante mais de 30 anos venho controlando, contabilizando e infelizmente reconhecendo perdas imensas devido à má gestão dos estoques.

Hoje como as empresas se baseiam muito em KPI´s ( indicadores de performance ), e com relação aos estoques não é diferente, e indicadores como giro dos estoques em dias e valor absoluto são rotineiramente monitorados.

Além disso a boa gestão requer que se estabeleçam metas de médio e longo prazos e a melhoria desses índices é frequentemente planejada.

No entanto, qualquer melhoria só será alcançada de forma sustentável, caso haja efetivamente um plano de ações que assegure melhoria contínua em todas as fases que o controle dos inventários requer.

Em primeiro lugar é necessário um bom sistema integrado ( ERP) com um MRP muito bem parametrizado. Desta forma as compras e outras movimentações nos estoques serão automatizadas e ocorrerão de forma transparente e eficiente. Especial cuidado deve-se tomar com estoques de segurança, quanto mais elevados melhor para quem quer ter a segurança para produzir, mas muito pior para os indicadores. Por outro lado ter estoques baixos é ótimo para os KPI´s, mas um risco para o nível de serviço. Assim, o desafio é buscar o menor estoque de segurança possível sem por em risco o atendimento ao cliente.

Em várias empresas por onde passei identifiquei muitas perdas com a gestão dos estoques, varias dessas perdas são muito pouco abordadas nos livros e artigos sobre o assunto mas expressam a realidade do mercado. Abaixo seguem exemplos reais:

1- Comprar volumes enormes para reduzir o preço unitário. Muito comum em rótulos e materiais de pequeno valor que não trarão grande impacto nos indicadores, mas que chegam a levar anos para serem consumidos e trazem grande complexidade para controlar.

2- Grandes perdas por lançamento de produto que não decolam, marketing entra no processo com grande expectativa e depois abandona o projeto.

3- Materiais recebidos em devolução, que ficam mofando dentro da fábrica quando poderiam ser reprocessados, ou descartados de forma rápida.

4- Materiais com validade vencida ou próximo do vencimento, devido à má gestão dos estoques, ou por problema de má comunicação entre a área de logísta / planejamento e a área de vendas. No caso deveriam colocar antes os itens em vendas promocionais.

5- Grandes perdas por mudança de matéria prima ou embalagem sem esgotar os estoques existentes.

6- Em empresas metalúrgicas grandes perdas por usar material de maior bitola quando a bitola menor está esgotada.

7- Produtos com má qualidade recebidos e não contestados no ato do recebimento.

8- Grandes diferenças de estoques devido a mau controle de inventário.

9- Perdas com materiais enviados a terceiros e não controlados de forma a assegurar o retorno e produtividade adequados.

10- Produtos estragados e inservíveis mantidos em estoque para não reconhecer perda eminente.

11- Produtos desviados, roubados ou qualquer outro tipo de fraude que afete os estoques.

Costumo dizer que um bom MRP, não basta. Lógico que isso é indispensável, mas uma boa gestão de estoques vai muito além disso.

Então destaco abaixo uma pequena lista com alguns sugestões para a boa gestão dos inventários:

SUGESTÕES PARA A BOA GESTÃO DO INVENTÁRIO:

- Um bom MRP muito bem operado.

- Os cadastro e dados mestres devem ser bem controlados, registros e alterações devem ser documentadas, permitindo rastreabilidade sempre que necessário.

- Um sistema de inventário rotativo, com ajustes rápidos e análises da causa raiz e ações corretivas para o caso de divergências importantes

- Calcular os inventários em dias para todos os itens de estoques, depois colocar em ordem de dias de estoques, do maior para o menor, e tomar ações corretivas.

- Manter separado e identificado, itens em quarentena ou a serem descartados. Definir por norma prazos e responsabilidades .

- Cobrar de vendas, marketing eficiência no lançamento de novos produtos e cobrar das áreas de logística, engenharia ou produção eficiência na utilização de insumos que estão sendo substituídos ou descontinuados.

- Manter grupos de trabalho para avaliar oportunidades como JIT, consignação, células de trabalho e outras medidas para otimização dos estoques.

- Recorrer a profissionais experientes, consultorias e acessar melhores ferramentas de grstão.

- Ter um bom sistema de inventário rotativo. Foi-se o tempo em que se fazia um inventário anual ou semestral que corrigia e ajustava muitas inconsistências. Os estoques precisam estar corretos todos os dias e um sistema eficiente de inventários rotativos ajuda a garantir eficiência dos estoques todos e garantia eficiência na operação do negocio.

Muitas outras coisas podem ocorrer para piorar ou para melhorar os indicadores de inventários. Essa é uma área sensível que requer muito controle, um bom sistema integrado, bons profissionais e conhecimento para ser bem gerida. Nessa área o barato sai caro, cuidado uma economia de 1000 reais em salário pode significar muitos milhares em prejuízo.

Abaixo destaco alguns links sobre gestão de inventários:

Contatos comigo pelo Email arilopes@folha.com.br

http://pessoais.dps.uminho.pt/jdac/apontamentos/IntrodGestInvent.pdf

http://ogerente.com/logisticando/2007/05/31/inventarios-gerenciados-a-partir-da-demanda/

http://www.cpcon.eng.br/gestao-patrimonial/gestao/producao-inventarios/

Espiritualidade na Gestão Empresarial

2011-05-05T07:02:00.000-07:00

Espiritualidade na Gestão Empresarial

Como ser Feliz no Trabalho

A modernidade na gestão empresarial tem trazido diversos conceitos, teorias e práticas ao processo de gestão, envolvendo e explorando com relevância a aplicabilidade da liderança e da multidisciplinaridade da inteligência no processo administrativo.

Atualmente, as empresas necessitam de profissionais qualificados em diversos setores. Essa qualificação pode variar desde a já conhecida inteligência racional (QI) à inteligência emocional (QE). Neste livro, o autor nos apresenta uma nova versão, o Quociente de Espiritualidade (QS), fundamental para alicerçar os relacionamentos na empresa de forma ética.

A espiritualidade tratada na obra não se refere à religiosidade dogmática, mas essencialmente ao processo de qualidade no relacionamento, envolvendo os diversos níveis de inteligência no trabalho, na conquista e na fidelização de clientes.

O leitor é apresentado a novos conceitos na área de gestão organizacional que dá origem de forma coletiva ao QEC – Quociente Espiritual Coletivo que permeia e imanta toda organização, criando um clima proativo e que busca novos modelos de gestão, decorrentes do relacionamento com responsabilidade social.

Como produto final, apresenta a Organização que apreende e encanta juntamente com uma proposta prática para formação do novo líder, denominado líder holístico-espiritual, sugerindo a aplicação adaptada de dois grandes instrumentos de gestão empresarial: o planejamento estratégico e o BSC. Esses dois instrumentos nessa adaptação são denominados de PEP – Planejamento Estratégico Pessoal e BSC-SELF – Balanced Scorecard Personalizado.

“Seu trabalho é revelado pela primazia e pelo ensino, pois lhe é muito peculiar o cunho acadêmico em tudo que realiza. Por excelência, os livros que escreve traduzem o aprendizado e a vivência no mundo dos negócios e fomentam a leitura de estudantes e profissionais na arte da administração.”

Dr. Elias Antonio Neto

Presidente da Unimed Birigui, Diretor Financeiro da Intrafederativa Oeste Paulista e Conselheiro da Federação das Unimeds do Estado de São Paulo.

Dados técnicos:

Formato: 16X23cm

Número de páginas: 200

Preço de capa: R$50,00

ISBN: 978-85-7303-990-0

Sobre o autor:

Valdir R. Borba é Mestre em Administração, Administrador Hospitalar pela Faculdade de Saúde Pública da USP, pós-graduado em Direção Empresarial. Administrador Hospitalar Emérito ano de 1991. Consultor de Gestão em Saúde credenciado pelo MEC CEDATE; Professor e Coordenador do curso de pós-graduação e de MBA sobre Gestão de Serviços de Saúde da FUNDAÇÃO UNIMED, em Belo Horizonte.

Docente convidado da FGV Management para cursos de MBA em Gestão Serviços de Saúde. Foi diretor geral de Saúde da Regional de Ribeirão Preto e Superintendente da Santa Casa de Ribeirão Preto e da Santa Casa de Franca. Diretor Geral do Hospital de Clínicas da Universidade Federal do Paraná- Curitiba; Superintendente geral da Aliança Nacional Unimed em Brasília- DF e Gestor de Recursos Próprios da Unimed Vale do Aço. Atual Gestor de Recursos Próprios da Unimed Birigui-SP e Diretor da BORBA CONSULTORIA HOSPITALAR.

Conferencista e Palestrante nacional e internacional. Autor de diversos artigos sobre gestão hospitalar e de treze livros sobre Gestão em Saúde, dentre os quais: “Do Planejamento ao Controle de Gestão Hospitalar” e “Teoria Geral de Administração Hospitalar”. Membro da ARL – Academia Ribeirãopretana de Letras, cadeira 36, patrono Guilherme de Almeida.

Feed Back - Fator chave para o sucesso

2011-04-29T06:49:00.000-07:00

Na Wikipidia encontramos o seguinte sobre feed back

Em administração, feedback (retorno de informação ou, simplesmente, retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo.

No entanto, a falta de feed back é imensa.

Pais não dão feed back aos filhos. Apenas sabem repreender e muitas vezes da pior forma, o que só gera distanciamento e dificulta o relacionamento. Feed backs construtivos e oportunos com os filhos podem ser o diferencial para uma relação bem sucedida.

Protetores de animais anunciam seus casos, muitos deles deseperadores. Algumas pessoas se sensibilizam e acabam ajudando. No entanto, é frequentemente nunca mais ouvirem notícias dos casos. Poucos são os protetores que se preocupam em retornar como ficaram os casos divulgados, gerando decepção de quem ajuda e prejudicando aos animais carentes. Muitos que poderiam ajudar não o fazem por falta de confiança. Aqueles que conseguem algum recurso doado também têm a obrigação de prestarem contas, afinal quem garante que estão utilizando os recursos obtidos realmente para o fim divulgado?

Professores não dão feed back aos alunos. Muitos são os casos de aulas serem dadas e no dia da prova o resultado ser uma calamidade. Na realidade, em tais casos é bem provável que o professor não tenha medido o feed back do que tentou passar para os alunos. Existem varias formas de medir o feed back sobre o aprendizado em classe. Pode ser com exercícios, com pequenos trabalhos em grupo ou individuaia ou até mesmo com perguntas simples e diretas. Existem também muitas formas para melhorar o aprendizado em classe, como: sistemas interativos de aulas com maior participação dos alunos, incentivar alunos a pesquisar, trabalhos em grupo ou outras formas que despertem motivação.

Nas empresas, líderes não dão feed back aos liderados. Quantos não são os funcionários demitidos sob alegação que não estão atendendo as expectativas, no entanto nunca receberam um feed back do que seus gestores esperavam deles? O feed back nas organizações não pode ficar somente para a época de avaliação de desempenho anual, mas deve ser constante. Feed backs formais podem ocorrer nas reuniões ou em seções curtas de revisão de metas e objetivos. Feed backs informais podem ocorrer no dia a dia, no caso feed backs positivos podem ser efetuados em publico. Os negativos sempre de forma privada e tomando o caso para melhoria, crescimento e incentivo à execução dos ajustes necessários.

Casamentos necessitam de feed back, exaltar as qualidades do parceiro e ser cuidadoso para falar o que esperamos que o outro melhore é sinal de sabedoria. Nessa área nós homens somos os que menos dão feed back. Num casamento palavras simples como: hoje você está bem, eu gosto de você, ou até mesmo pequenas ações de carinho são fatores essenciais. Imaginem aquele dia em a esposa cortou o cabelo, cuidou visual e ficou aguardando a reação do marido, aí ele chega dá aquele beijinho padrão e nem nota na esposa. Pois é, feed back zero! É preciso prestar atenção no outro, em momentos como esse uma falta de feed back pode magoar profundamente e desgatar a relação. Por outro lado, as esposas ao darem excesso de feed back negativo aos maridos podem também contribuir para o desgaste da relação.

Prover feed back não é apenas um precedimento na área empresarial mas em todos os setores da vida. Para mim, ausência de feed back está associada ao egoismo e até mesmo à falta de respeito ao próximo. Dar feed back, colocar-se no lugar do outro, reforçando e evidenciado aspectos positivos e atuando proativamente sobre os aspectos negativos são fatores chave para o sucesso nao somente no ambito profissional, mas na vida.

John Kotter 8 Passos da Mudança

2011-04-16T11:54:00.000-07:00

Material traduzido e adaptado do Blog Change Management

Para os líderes de organizações, gestão da mudança é uma tarefa estratégica importante. Nos últimos dez anos, tem havido numerosos estudos que confirmaram que entre 60-80% de todos os projetos de mudança não total ou parcialmente: ou os objectivos do projecto são ou não alcançados os projetos não podem ser concluídas dentro do prazo ou do orçamento.Normalmente, um lote está em jogo: o dinheiro, a reputação pessoal ea saúde da organização.

Como posso ter certeza de que meu projeto de mudança é bem-sucedido?

John Kotter, um dos principais pensadores da administração dá sua resposta a esta questão através de um modelo de oito etapas para conduzir a mudança. As oito etapas do modelo de Kotter é provavelmente o mais conhecido eo mais utilizado modelo para implementação das mudanças.

Gerador do modelo:

John Kotter, seu livro "Leading Change" (1996)

Fases do Processo de Mudança (retirado strategicconnections.com ):

Kotter - 8 passos do processo - uma visão geral
Passos	Transformação Sugestões
1. Assegurar senso de urgência	Examine o mercado e a realidade competitiva Identificar e discutir a crise, a crise em potencial, ou grandes oportunidades Fornecer evidências de fora da organização que a mudança é necessária
2. Construindo o time para liderar mudança	Montar um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança Atrair os principais líderes mudança, mostrando entusiasmo e compromisso Incentive o grupo a trabalhar junto com uma equipe
3.Obter a correta Visão para direcionar mudança	Criar uma visão para ajudar o esforço da mudança direta Desenvolver estratégias para alcançar essa visão
4. Comunique visão em toda organização	Construir o alinhamento e engajamento por meio de histórias Use todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e estratégias Mantenha uma comunicação simples e sincera Ensinar novos comportamentos pelo exemplo da coalizão administrativa
5. Encorage ações para remover barreiras e assumir riscos	Remover obstáculos para a mudança para mudar o sistema e / ou estruturas que trabalham contra a visão
6. Tomar medidas para o sucesso de curto prazo	Planejar e realizar melhorias de desempenho visível Reconhecer e premiar aqueles envolvidos em trazer as melhorias para a vida
7. Consolidar melhorias e adotar medidas que aumentem motivação	Planejar e criar melhorias de desempenho visível Reconhecer e recompensar o pessoal envolvido no melhoramentos Reforçar os comportamentos mostrado que levaram à melhoria
8. Assegurar mudança duradoura	Articular as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso empresarial

Aplicabilidade:

O modelo de Kotter pode ser aplicada para todos os processos de mudança de cima para baixo, ou seja, para projetos que tenham sido decididas ao nível da gestão de topo de uma organização. O Exército dos EUA aplicou para preparar as tropas para as novas formas de ameaças assimétricas.

O modelo Relacionar a Teoria da Complexidade?

Não. As oito etapas de Kotter é um modelo linear, que pressupõe a previsibilidade e capacidade de gerenciamento de processos de mudança.

Pontos Fortes:

Concentre-se no comprometimento dos empregados como o foco para o sucesso
passos claros que podem dar uma orientação para o processo
Fácil de entender
Pode ser bem sucedido quando todos os passos são bem comunicados
Adapta-se bem na cultura de hierarquias clássicas

Pontos Fracos:

A linearidade do modelo pode levar a suposições erradas.
Uma vez que o processo já foi iniciado, é difícil mudar a direção.
O modelo é claramente de cima para baixo, não dá espaço para a co-criação ou outras formas de verdadeira participação.
Pode levar a grandes frustrações entre os empregados se a fases de tristeza as necessidades individuais e não são levados em consideração.

Vejam também: http://pensadorsa.org/documents/Mudan%C3%A7a.pdf

Papéis gerenciais - PAEI de ADIZES

2011-04-16T10:53:00.000-07:00

O consultor internacional Dr. Ichak Adizes criou um modelo super prático e útil no qual os estilos gerenciais são classificados em 4 diferentes perfis. Isso não significa que cada um de nós se classificará exatamente conforme algum perfil identificado, mas poderemos ter um pouco de cada perfil. Mais que isso dependendo da tarefa que tenhamos que desempenhar os atributos de um ou outro perfil poderão nos ajudar.

Abaixo segue texto traduzido e adaptado do site E.A. Lewis

Descobrindo seu estilo de gestão - PAEI

• Aprenda a avaliar o estilo de gestão de pessoas com rapidez e facilidade

• Analisar como diferentes estilos de personalidade interagem no ambiente de trabalho

• Transformar conflitos destrutivos em conflitos construtivos

• Discutir problemas causados pela má gestão

• Conduzir equipes ao alto desempenho

PAEI

PAEI estilos de gestão foi desenvolvido pelo consultor internacional Dr. Ichak Adizes há mais de trinta anos atrás.

* PAEI representa os quatro Adizes papéis de gestão. As quatro funções são:

Produtor, Administrador, Empreendedor e Integrator.

Quando sabemos que nosso estilo de gestão PAEI próprios e os estilos das pessoas à nossa volta, podemos melhorar a forma como nos comunicamos com nossos colegas de trabalho e assim melhorar o desempenho.

A ferramenta de avaliação de Ernest leva cerca de cinco minutos para ser concluída. Sua palestra rápida sobre os quatro estilos leva cerca de 20 minutos. Assim, num curto espaço de tempo muito, podemos compreender o nosso próprio estilo de gestão PAEI e o estilo dos nossos colegas de trabalho. Os participantes começarão imediatamente a fazer as conexões entre os estilos PAEI e como eles fazem a diferença no local de trabalho!

O Curso de curta duração PAEI
Há quatro estilos de gestão de chaves / funções. Alguma combinação dos quatro compõe o nosso perfil individual. Não há combinação certa ou errada. Embora o melhor equilíbrio entre você tem todos os quatro estilos, o melhor é que você pode lidar com uma variedade de situações de forma eficaz e eficiente . Assim, você pode ser um melhor gestor e líder.

Independentemente do seu perfil PAEI hoje, você pode efetivamente mudar o seu perfil através de oportunidades de aprendizagem, prática e diversas técnicas para ser um melhor gestor e líder de amanhã.

Os quatro estilos / funções são:

Produtor (P)

Produtores como produzir. Eles permanecem ocupados e entregam resultados. Eles focam no estão fazendo e isso faz com que a organização funcione. Eles preferem trabalhar do que ir às reuniões. Eles não têm tempo para a apresentação ou para fazer planejamento. Se terminam um projeto já estão prontos para começar outro. Eles preferem trabalhar sozinhos, porque não têm tempo para treinar outros. Precisam de algo feito? Dê para um produtor.

Administrador (A)

Administradores sentem gosto de organizar. Eles gostam de regras, sistemas e procedimentos. Se concentram em como fazemos nosso trabalho. Se não há tem uma política, eles irão criar uma para você. Eles se certificar de que estamos fazendo as coisas direito, e pelo livro. O tempo é uma orientação básica. Eles seguem padrões e gostam que outros também sigam. Precisa de algo organizado? Dê para um Administrador.

Empreendedor (E)

Os empresários são os pensadores e os tomadores de risco. Eles criam e desenvolvem idéias sobre o que produzir no futuro. São energéticos e entusiásticos. Eles estão sempre em movimento, por vezes, não olham para onde estão indo. Precisam começar algo novo? Dê para um empreendedor.

Integrator (I)

Integradores aproximam pessoas e ajudam que se sintam envolvidas. Seu foco está no que está ajudando e como estamos trabalhando juntos. Isso faz com que uma organização "orgânica", ou interdependente, atue como uma entidade viva. Necessita de contato entre pessoas ou resolver os conflitos? Chame um integrador.

* Adizes, Ichak, ciclos de vida corporativa, Adizes Institute Inc., 1988. Saiba mais sobre a Metodologia Adizes em: www.adizes.com

Matriz BCG

2011-04-13T12:49:00.000-07:00

A origem da Matriz BCG ocorreu no início de 1970 com o Boston Consulting Group. A matriz BCG foi reconhecida como um método claro e simples para ajudar as empresas a decidir em quais partes de seu negócio devem alocar recursos. A Matriz de Boston também é uma boa ferramenta para decidir sobre onde aplicar recursos finitos incluindo dinheiro, pessoas, tempo e equipamentos.

A taxa de crescimento e a participação relativa no mercado desempenham papel importante na matriz BCG. Portanto, estes dois são os fatores mais importantes a se considerar pelas organizações quando preparam o planejamento estratégico.

Usando a abordagem de portfólio de produtos da matriz BCG a empresa classifica todas as suas unidades de negócio ou produtos / mercados em função do crescimento-Share Matrix, de forma que eles sejam classificados em cada um dos quatro quadrantes da matriz.
As quatro categorias em que os produtos devem ser classificadas na matriz BCG são as seguintes:

A. Estrela: São produtos que desfrutam de uma alta participação em um mercado com alto crescimento. Normalmente eles sempre exigem investimentos pesados para financiar o crescimento e para manter participação no mercado. Quando o produto chega a um estágio maduro e com crescimento mais lento, eles passam a ser classificados como vaca leiteira.

B. Vacas leiteiras: São vacas de dinheiro com crescimento baixo, mas com elevada participação de mercado, normalmente são líderes de mercado. Para esses produtos se manterem nas posições que ocupam pouco investimento é requerido. Eles são o provedores de caixa, e o excedente de caixa que geram são utilizados para pesquisa e desenvolvimento, bem como para apoiar outras unidades que necessitam de investimentos.

C. Pontos de interrogação: São produtos de um mercado em crescimento mas com baixa participação. Esses produtos exigem um monte de investimentos para manterem sua participação, e muito mais ainda para expandir a participação. Se nada for feito para aumentar a particpação de mercado, um ponto de interrogação simplesmente pode absorver grande quantidade de dinheiro no curto prazo e, posteriormente, e mesmo assim o crescimento pode continuar lento, se tornando assim um cão. Por isso, a menos que algo seja feito para mudar sua perspectiva, torna-se uma armadilha e potencial fonte para perda de dinheiro.

A gestão deve decidir em quais pontos de interrogação deverá investir para transformar em estrela e quais devem ser descontinuados ou vendidos antes de se tornarem cães.

D. Cães: Cães são produtos com crescimentos baixos, e com baixa participação de mercado. Eles podem gerar caixa suficiente para se manterem, mas não são grandes geradores de caixa.
Na maioria das vezes, pode-se ser eliminar ou vender os cães, ou ainda tentar fazem com que passem a ser pontos de interrogação. Normalmente não se investe em produtos classificados nessa categoria.

BCG Matrix

A classificação baseia-se no Market Share e na taxa de crescimento. Cada categoria representam Uma breve discussão vem a seguir:

Taxa de crescimento do mercado e participação de mercado relativa desempenhar papel importante na matriz BCG . Taxa de crescimento do mercado é a medida da atratividade da indústria e de ações de mercado relativa é a medida da vantagem competitiva.Portanto, estes dois são fatores mais importantes a considerar as organizações de rentabilidade e planejamento estratégico.

Embora tenha algumas limitações, a matriz BCG é uma ferramenta muito eficaz para visualizar uma carteira de negócios da empresa de uma forma prática. Sendo muito útil para o processo decisório de como e em que produtos investir.

Referência:
1. Princípio de Marketing por Kotler e Armstrong (International 10th Edition)

http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_97.htm

http://bbamba.info/Articles/Marketing/Portfolio-BCG-Matrix.html

Gestão de Contratos

2011-04-08T09:40:00.000-07:00

Efetivamente contratos são grandes fontes de confusão e descontrole nas organizações. Pior que isso, eles podem remeter as empresas e pessoas a contingências enormes, fráudes e dores de cabeça diversas.

Por outro lado, muitas empresas buscam formas de reduzirem custos, e / ou dedicarem mais tempo às suas atividades fins ( core business ), deixando atividades assessorias para terceiros.

No entanto, se por um lado as empresas reduzem custos e se concentram mais fortemente nos seus negocios fim, por outro lado aumentam as necessidades decorrentes da seleção de contratados, aprovação e execução dos contratos.

Antes de assinar um contrato é preciso uma análise criteriosa, e essa análise não deve ser efetuada apenas pela área jurídica ou advogado externo que avaliará o contrato sobre o ponto de vista jurídico. Menciono isso porque tenho visto várias empresas apenas submentendo contratos a área jurídica e após aprovação dos mesmos, considera-se que o documento está apto para ser assinado. Mas um contrato antes de ser assinado deve ser analisado detalhadamente por outras áreas envolvidas, conforme segue:

Areas a serem envolvidas previamente nas aprovações dos contratos:

- Área de compras, que deve assegurar que o processo de contratação observou normas internas de seleção e cotação e que não houve qualquer tipo de vantagem, comissionamento, sobrepreço ou favorecimento.

- Área de Recursos Humanos, que deve juntamente com área jurídica assegurar que não haja risco trabalhista, e se houver que o risco seja minimizado.

No Brasil, existem muitas possibilidades para se entrar com ação trabalhista contra as empresas, e mesmo no caso de contratação de terceiros, o risco persiste. Hoje é normal empresas contratarem funcionários que trabalham sob o regime PJ, e nesses casos sempre que se configurem os requisitos abaixo, poderá também ser configurado vínculo empregatício e os mesmos direitos de um funcionário contratado via CLT, gerando consequentemente potenciais contingências.

Configuração de vínculo empregatício e obtenção de direitos trabalhistas poderão ocorrer mediantes o atendimentos dos seguintes requisitos: Pessoalidade; Habitualidade, Subordinação e Onerosidade. Vejam link detalhando cada um desses pontos .

Nas contratações de terceiros sempre permanecerão alguns riscos, no entanto existem formas de minimizá-los.

Vou dar apenas um exemplo simples:

Ao contratar uma empresa de vigilância deve-se contratar o serviço, e não a pessoa, visto que um vigilante que trabalha vários anos na mesma empresa representa um risco muito maior do que um serviço contratado, onde por contrato há a obrigação contratual de se fazer um rodízio com os vigilantes, isso minimiza o risco e torna o serviço mais profissional. Quando uma empresa contratada não honra as obrigações com seus funcionários, as empresas contratantes poderão ser solidariamente responsabilizadas ao serem consideradas com maior poder econômico.

Outro exemplo:

Conhecí um funcionário terceirizado da área de manutenção que trabalhou quase que 10 anos na mesma empresa. No caso percebiam-se vários requisitos necessários à configuração de vínculo trabalhista. Efetivamente a empresa contratou o funcionário e não o serviço e o vínculo trabalhista estava configurado.

A área de recursos humanos deve avaliar sistematicamente as empresas contratadas e assegurar que as contribuições previdenciárias e outras obrigações trabalhistas estejam atendidas ( obter cópias dos recolhimentos previdenciarios e manter arquivadas ), em paralelo a área financeira deve avaliar a integridade financeira dos contratados mediante avaliação dos demonstrativos financeiros e outros dados indicativos ).

Área jurídica

Deverá avaliar o contrato na sua plenitude e assegurar que o contrato esteja equilibrado de forma a minimizar os riscos e assegurar que a operacionalização do mesmo seja favorecida. Algumas cláusulas devem ser evitadas, exceto em contratos de adesão onde não há opção. Desta forma evite cláusulas contratuais que impliquem em: multas elevadas, renovação automática, exclusividade no serviço, previlégio na renovação, e obrigações de difícil cumprimento.

Área de Supply Chain ou Logística

Muitos contratos implicam em movimentação de estoques. Sempre que há movimentação de estoques, varios aspectos e controles necessários devem ser contemplados. Estoques em poder de terceiros precisam ser controlados. Em casos em que haja processamento de materiais por terceiros é preciso prever por contrato níveis de perdas aceitáveis, e o que exceder tais níveis deve ser cobrado do terceiro contratado.

Já ví empresa que simplesmente não controlava seus estoques em poder de terceiros, as perdas que eram frequentes simplesmente eram ajustadas e assumidas.

Em alguns casos materiais podem ser enviados para consignação. Isso também requer extrito controle e ações previstas em contrato sempre que ocorram diferenças de estoque.

Área Financeira

Deve avaliar: prazos de pagamentos, saúde financeira dos contratados, pagamentos mensais dos serviços contratados, documentação de suporte para pagamento, multas contratuais, cumprimento das normas de governança corporativa, e outros aspectos relacionados á área financeira. Já vi área fianceira pagando parcelas de contrato, sem ter em mãos cópia ou original do contrato, o pagamento ocorria apenas mediante a aprovação do administrador do contrato, ou responsável pela área operacional beneficiada pelo contrato.

À área financeira também deve assegurar que todas as obrigações tributárias decorrentes dos contratos esteja assegurada, hoje em dia as obrigações tributárias são enormes e é preciso uma área de tributos que avalie e assegure o cumprimento das obrigações contratuais.

Outra responsabilidade da área financeira diz respeito a providenciar que haja seguro para os casos previstos ou não nos contratos, que possam gerar perdas e danos, indenizações e outros tipo de riscos que remetam a perdas e que possam ser tais perdas cobertas por seguros.

Área operacional e o administrador do contrato

A área que recebe os serviços previstos em contrato deve assegurar que eles sejam efetuados na qualidade, intensidade, periodicidade e outros aspectos previstos em contrato. A figura do administrador do contrato é elemento chave, e deve estar em contato com todas as demais áreas assegurando o cumprimento do contrato dentro das normas de governaça e dos padrões previstos.

Quantidade de contratos

Trabalhei numa empresa que possuia mas de 700 contratos. Eu era responsável pela análise dos contratos sob o aspecto financeiro e também por algumas negociações e discussões com provedores de serviços e outros contratados. Nenhum contrato era liberado sem a aprovação da área financeira. Não preciso dizer o imenso trabalho que isso gerava, o que só não foi maior que o aprendizado decorrente de tantas análises e negociações contratuais.

É muito importante que as empresas tenham um database com todos os contratos digitalizados, e com dados disponíveis referentes aos contratos.

Contratações em regime de urgência e sem cotações.

Pois é, aqui é que mora o perigo. Esse tipo de ocorrência é muito comum em empresas públicas, não é? Na minha opinião raramente poderia ocorrer, e mesmo ocorrendo os preços dos serviços deveriam seguir padrão de mercado.

Contratações sem concorrência e definida por critério técnico

O critério técnico pode ser necessário, mas na maioria dos casos mesmo considerando o critério técnico é possível identificar 2 ou mais empresas que possam prover o serviço. É logico que empresas de baixo nível podem oferecer serviços mais baratos, mas com nível de serviço muito inferior. No entanto pode-se definir um critério de qualidade de nível de serviço e efetuar uma cotação dentro desse parametro.

Indicações de amigos de diretores, gerentes e outras pessoas com poder de influencia

Se alguém dentro de uma empresa pressionar para que algum indicado seu seja contratado, usando ou não o poder de seu cargo isso se configurará em sério problema ético.

Eu quase já fui demitido por não contratar serviço indicado por pessoa muito influente em uma organização onde trabalhei no passado, mas que seria muito lesivo à empresa, por custar 4 vezes mais do que serviço de mesmo ou melhor nível efetuado por profissional não apadrinhado.

Fornecedores cativos em empresas

Existem fornecedores que estão nas empresas fornecendo serviços há muito tempo. Quando as empresas fazem cotação de preços, sempre submetem o menor preço a esse fornecedor que concorda em fazer um preço ligeiramente menor que o menor preço conseguido. Trata-se de procedimento antiético que beneficia um detrimento de muitos, e sabe-se lá o que pode estar por trás de relação tão preferencial com o fornecedor.

Inventário de contratos

Se na sua empresa a área financeira não mantem controle de todos os contratos, recomendo que façam um inventário de contratos. Para isso pode-se preparar um arquivo padrão com diversos campos a serem preenchidos com todos os contratos. Os gerentes e diretos devem além de preencher o aquivo devem também anexar uma cópia do contrato em vigor.

Aprovações dos contratos

Apenas procuradores oficiais da empresa podem asinar contratos, portante não permitam que contratos sejam assinados por pessoal não habilitado para isso.

Outro importante aspecto relacionado a aprovação de contratos e o fato de os contratos estarem produzindo efeitos e sendo os serviços executados, antes das aprovações necessárias. Tal fato se configura em falha grave e falta de eficacia nos controles.

Acordos comerciais

Todos os acordos comerciais nas empresas também são contratos. É preciso tomar muito cuidado com esses acordos. A área financeira e outras áreas envolvidas devem analisar os acordos e aprová-los. Verbas previstas e devidas conforme previsão nos acordos comerciais precisam ser provisionadas.

Identificação de terceiros e política de movimentação de terceiros nas empresas

Efetivamente terceiros não são funcionários da empresa, muitas empresas os identificam de forma diferenciada, com cores diferentes nos uniformes, com crachás diferentes ou de outras formas. Importante também dar um bom treinamento aos terceiros que irão trabalhar dentro da empresa, abordando principalmente aspectos relacionados à segurança.

Redução de funcionários efetivos

Ao terceirizar funcionários próprios estão sendo substituidos. Já vi casos em que gerentes mostram com um certo orgulho que reduziram em 50% ou mais o número de funcionários, só não confessam que aumentaram em igual ou maior número a quantidade de terceiros na empresa. Mas já ví também empresas com ótimos controles onde vemos a evolução de funcionários efetivos ( CLT ), terceiros ( PJ ), estagiários, trainees e temporários.

Conclusão

Contratos podem ser grandes fontes de problemas, mas não dá para viver sem eles. Então o melhor a fazer é trabalharmos de forma a assegurar a qualidade dos serviços e produtos a serem entregues pelos contratados, sempre com excelente nível de controle e gestão do contrato em linha com as melhores normas de governança corporativa.

ÉTICA NAS EMPRESAS E O IMPACTO DA ÉTICA NA CONTABILIDADE

2011-04-06T10:58:00.000-07:00

Quanto mais evoluídos os grupos sociais mais fortes são os valores éticos observados.

Segundo Patrícia de Sá a ética pode ser definida como os valores e regras de conduta que são necessários para uma sociedade ou comunidade funcionar.

Para um adequado relacionamento entre os participantes de um grupo social, é necessário que se estabeleça e se obedeça um código de ética. O código de ética é um conjunto de regras que definem padrões de comportamento entre os componentes de um grupo social.

Atitudes antiéticas podem desestabilizar uma organização. Atitude antiética é aquela que fere ao código de ética da organização.

Os códigos de ética ou códigos de conduta podem ser formais ou não formais. Algumas regras de conduta são pré-existentes e independem de estarem determinadas de maneira formal, por exemplo: usar roupa, cumprimentar as pessoas, etc... No entanto as organizações necessitam de códigos de ética formais.

O Controller e seu staff desempenham um amplo papel com relação à orientação sobre aspectos éticos na empresa. Freqüentemente o Controller é consultado sobre os resultados alcançados principalmente no curto prazo.

O Controller frequëntemente é chamado a participar no planejamento de resultado da empresa, ele também interage durante o processo de apuração de resultado mensal.

Dependendo da atuação do Controller podemos ter a ocorrência de problema de ordem ética. De certa forma é normal o Controller procurar influenciar positivamente os resultados da empresa, mas essa influência deve ocorrer mediante a observância dos procedimentos vigentes.

Dependendo da forma de atuação do Controller podemos ter um grave problema de ordem ética. Exemplo de problema de ordem ética: se o Controller segue continuamente às pressões da direção da empresa para modificar ainda que minimamente as demonstrações financeiras. Isso pode levar a mais e mais alterações.

Outro exemplo pode ocorrer quando as normas relativas aos relatórios de despesas são freqüentemente desacatadas, a não intervenção do Controller se configura em um grave problema de ética contábil.

Se o Controller não segue os mais elevados padrões éticos, o resto do grupo contábil não terá um líder para seguir.

Não é suficiente apenas mencionar que os mais elevados padrões éticos devem seguidos, se tais padrões não estão bem definidos. Para evitar problemas como esse deve-se criar e cumprir um adequado código de ética.

Pontos a serem tratados pelos códigos de Ética

Ø negociações de contratos;
Ø leis antitruste;
Ø conflitos de interesse;
Ø brindes;
Ø disposição de resíduos;
Ø boicotes internacionais;
Ø despesas com viagens;
Ø gastos em geral reembolsáveis por relatórios de despesas;
Ø contribuições a políticos;
Ø conservação e uso de ativos;
Ø padrões de conduta;
Ø local e segurança no trabalho;
Ø preconceito e discriminação;
Ø confidencialidade de informações financeiras e não financeiras:
Ø seleção de fornecedores ;
Ø favorecimento de fornecedor conhecido;
Ø Aceitar ou solicitar cortesias de fornecedores;
Ø obtenção de vantagens pessoais no uso de prerrogativas do cargo;
Ø utilização de ativos da empresa para fins pessoais.

De uma forma geral é a contabilidade a área que registra e reporta todos os bens, obrigações e movimentações nas diversas contas devedoras e credoras. Todos os registros contábeis e todas as transações processadas devem ocorrer sobre o máximo rigor contábil.

Rigor contábil significa registrar corretamente, no tempo adequado e comunicar para as pessoas certas. Também deve ocorrer análise e controle contábil suficientes para garantir qualidade da informação contábil, bem como proteção aos interesses da empresa e de seus acionistas.

A não aplicação sistemática pela contabilidade do necessário rigor contábil configura-se como grave problema de falta de ética contábil.

O GRUPO CONTÁBIL TEM UM AMPLO PAPEL DE REFORÇAR OS PADRÕES ÉTICOS NA EMPRESA. O CONTROLLER DEVE TER O MAIOR INTERESSE EM MONTAR UM CÓDIGO DE ÉTICA QUE O GRUPO CONTÁBIL POSSA ASSUMIR E ASSEGURAR DE FORMA A MANTER APROPRIADOS PADRÕES ÉTICOS.

profariovaldo@hotmail.com

ERPs Vantagens e Desvantagens da Informação

2011-04-01T17:57:00.000-07:00

Autor: Acyr Ragugnetti Filho

Os ERPs trazem informações sobre o que se passou e o que ocorreu durante os meses de vida e de anos das empresas e na maioria das vezes trabalham somente com o passado, o que infelizmente e na maioria dos casos só nos auxiliam a lembrar e verificarmos o que fizemos de errado para tentarmos corrigir o próximo mês , o próximo trimestre ou o próximo ano.

Estes sistemas são transacionais, e trabalham, na maioria das vezes, com o fato depois de ocorrido guardando sempre bastante informação de histórico e do passado das empresas.

Estamos, neste caso dirigindo nosso carro olhando pelo espelho retrovisor.

Com os ERPs eu posso sempre saber o que deu certo e o que deu errado, através dos indicadores do passado, e que geramos através deles
ex: gastamos no ano de 2010 com estoques inativos e obsoletos 6% de nosso inventario.
perdemos com problemas de qualidade no mês passado o “X” R$,
Gastamos 5% a mais de fretes em 2010 se compararmos com o ano de 2009 e vendemos somente 3% a mais.

Estes indicadores na maioria das vezes tratam do histórico e do passado e temos que aprender a observar através dos indicadores gerados nos ERPS, (SAP, Microsiga, Data Sul, Magnus, Conectus ), para podermos tentar melhorar nossa performance futura.

Existem no mercado já há algum anos nas grandes empresas de ERPs os famosos APOs (Advanced Planning Optmizer) e APS (Advanced Planning Scheduling) que trabalham “pendurados” e ou são parte integrante dos ERPs e estes sim, mostram e nos auxiliam a tomar decisões de mudanças de direção, rumo e decidir o futuro de nossas empresas.

Estes softwares ainda nos auxiliam a tomar decisões, por exemplo, onde deveremos instalar, um centro de distribuição, uma fábrica, ou se poderemos ou não atender os clientes de uma determinada região, baseados na localização e demanda de nossos clientes, capacidade de produção de nossas fábricas.Eles nos mostram também onde deveremos localizar e ou se deveremos ou não transferir nossos centros de distribuição, nossas plantas e fábricas .

Mostram-nos inclusive qual o custo destas transferências ou custos de mudanças; por onde deveremos transitar nossos produtos; que tipo de transporte é o mais fácil para aquele produto; qual o modal mais rentável; de que fabrica poderemos transferir nossos produtos e melhor ainda nos mostram os custos de cada alternativa.

Gosto muito deste tipo de software que repito, trabalham sempre ou pendurados nos grandes ERPs, ou fazendo parte integrantes dos mesmos;
Eles nos auxiliam a tomar decisões, antes dos fatos ocorrerem, mostrando nos ou dando idéia do que será melhor para as nossas empresas.

Notas sobre o autor:
Acyr Ragugnetti Filho, Engenheiro Químico, Engenheiro de Segurança, Professor do MBA em Logística da Universidade de Sorocaba, especialista em Administração da Produção e em Supply Chain. Atualmente é Sócio da Ragugnetti Consultores Associados e atua em Gestão e Reestruturação Empresarial.

www.ragugnetticonsultores.com

Gerenciamento do Capital de Giro Líquido – Cash Net Working Capital Management

2011-03-22T18:05:00.000-07:00

O Capital de Giro Líquido ou CNWC ( Cash Net Working Capital ) é um dos principais indicadores para aferição da saúde financeira dos negócios. As organizações devem procurar minimizar o CNWC de forma a imobilizar um mínimo de recursos para a operação dos seus negócios.

Três diferentes grupos de contas determinam o CNWC, e cada um deve ser gerenciado de forma a se obterem os melhores indicadores-chave de performance ( KPI – Key Performance Indicator). Empresas devem ter metas para os KPI´s que afetam o CNWC e gerenciar suas atividades sob um enfoque de melhoria continua.

COMPONENTES DO CNWC

INVENTÁRIOS – Os inventários são necessários para sustentação do negócio. Quanto mais ineficiente a organização maior será o inventário. Organizações ineficientes também costumam acumular grandes quantidades de itens com baixa ou nenhuma utilização, produtos estragados, novos produtos lançados e encalhados que não resultaram nas vendas esperadas, etc.
Os inventários são normalmente medidos em dias e organizações saudáveis não devem manter estoques com giro acima de 30 dias para produtos comprados ou produzidos localmente, e 45 a 60 dias para produtos importados.
Níveis de inventários são determinados pelos processos e qualidade de gestão na área de Supply Chain e pela qualidade da administração que as empresas possuem.
Algumas técnicas como JIT ( just in time ), Kanban, S&OP ( Sales and Operation Plan ), contribuem para otimização dos níveis de inventários.
Em praticamente todas a empresas encontramos grandes fontes de desperdício nos inventários e, consequentemente excelentes oportunidades de melhoria.

Contribuem para a melhoria dos níveis de inventários:
1- calcular inventários em dias por item;
2- preparação de análise ABC dos estoques;
3- programas de redução de complexidade com redução de números de SKU´s;
4- análise de eficiência das previsões de vendas ( forecast );
5- revisão dos estoques de segurança; 6- avaliação completa dos processos que envolvem MRP; 7- negociar estoques consignados.

INDICADORES: Giro dos estoques em dias ( quanto menor melhor), estoques como porcentagem de vendas, provisões para movimentação lenta dos estoques, estoques baixados por absolecência.

CONTAS A RECEBER – Os volumes dos Contas a Receber dependem das condições de pagamentos praticadas para os clientes e do nível de inadimplência que a empresa possui. As condições de pagamentos concedidas aos clientes devem ser as menores possíveis, e devem ser alinhadas com os prazos de pagamentos aos fornecedores. As empresas sempre devem procurar comprar e pagar em prazos superiores aos prazos de pagamentos concedidos aos clientes. Condições de pagamentos dos clientes não deveriam ser objeto de negociação de vendas, caso contrário corre-se o risco de perder controle sobre esse importante indicador.

Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Receber:
1- não usar condições de pagamentos como elemento de negociação comercial;
2- observar rigorosa política de crédito;
3- cobrança jurídica ágil para maus pagadores;
4- contato ágil com clientes para resolver pendências;
5- trabalho conjunto entre área financeira e comercial;
6- praticar poucas e condições comerciais com prazos curtos;
7- Não ceder à pressão dos clientes; não aceitar prorrogações.

INDICADORES: Giro do Contas a Receber em dias ( quanto menor melhor), contas a receber como porcentagem de vendas, porcentagem de recebíveis vencidos ( overdues ); valor da provisão para devedores duvidosos.

CONTAS A PAGAR – Os prazos de pagamento das contas a pagar devem ser os maiores possíveis. Ao desenvolver um novo fornecedor deve-se obter a mais longa condição de pagamento. Deve-se obter o menor custo financeiro, negociar prazos curtos de pagamentos para não pagar custos financeiros a fornecedores não é aceitável, custos financeiros inevitáveis devem ser aceitos e repassados aos preços de venda dos produtos

Contribuem para a melhoria dos níveis do Contas a Pagar:
1- não usar condições de pagamentos curtas para reduzir preços de compra;
2- conferir o tempo ocorrido entre a data de emissão da fatura e a data de recebimento do produto e avaliar se o prazo decorrido está dentro da normalidade, os dias de atrasos das entregas devem resultar em prorrogações das títulos a pagar;
3- Obter prazos de pagamento a fornecedores mais dilatados possível.

INDICADORES: Giro do Contas a Pagar em dias ( quanto maior melhor), contas a pagar como porcentagem de vendas. Contas a Pagar por fornecedor.

CNWC

O CNWC ou capital de giro líquido é o valor resultante da soma do Contas a Receber com os Inventários, desse valor deduz-se o Contas a Pagar.O objetivo é obter o menor valor possível de CNWC, o que será essencial para a saúde financeira da empresa. Um CNWC baixo também é essencial para um bom fluxo de caixa.

INDICADORES: O CNWC é medido em valor absoluto e como porcentagem das vendas. Como porcentagem da venda um CNWC de 1 dígito, ou abaixo de 10% é um bom indicador.

Lideres donos da verdade

2011-03-19T06:14:00.000-07:00

Você pode sempre ter e dar a sua opinião. Logicamente desde que não contrarie a minha!

Pois é, quem nao conhece algum líder que sempre é o dono da verdade?

Infelizmente alguns dinossauros acabam se perpetuando em posições de comando. As organizações acabam tendo enormes prejuizos ao colocarem em posições de liderança pessoas erradas.

Eles são temidos pois quando condenam alguém, muitas vezes injustamente, vão às ultimas consequências para se verem livres desses colaboradores, mesmo que não haja motivo para isso. Por outro lado é frequente ver esses gestores fecharem os olhos e ecobrirem falhas graves deles mesmos ou de seus protegidos.

Por definição da organização eles até adotam ferramentas modernas de gestão, fazem benchmark, promovem reuniões períodicas, revisam KPI´s e metas estratégicas, discutem as ações de melhoria continua, no entanto as últimas palavras são sempre as dele, e isso praticamente neutraliza todo um trabalho de equipe, transformando colaboradores em seguidores, ou quem sabe procuradores de emprego.

Você conhece alguem assim?

O Balanced Scored Card / A Contabilidade do Futuro e o Mapa Estratégico

2011-03-14T18:30:00.000-07:00

Utilizei os BSC durante diversos anos e fui o coordenador da ferramenta em diversos países. Essa ferramenta é excepcional, mas deve ser implementada de forma adequada. Além disso, é necessário comprometimento por parte da direção da empresa, visto que nenhuma estratégia pode ser bem sucedida se não houver uma execução adequada.

Robert Kaplan falando sobre a contabilidade do futuro afirmou que essa contabilidade será uma contabilidade voltada para indicadores de performance. Conhecer os indicadores chave ( KPI´s - Key Performance Indicators ), entender e analisar muito bem o passado, construir programas ambiciosos de melhoria contínua e determinar metas ambiciosas de médio e longo prazos, são elementos essenciais às organizações que visam atingir patamares superiores de desempenho ( excelência organizacional ).

Os padrões superiores a serem perseguidos devem cobrir as principais áreas de atividades e processos das organizações. Para se determinarem os padrões (metas estratégicas) deve-se avaliar muito bem os indicadores no que diz respeito ao desempenho interno da empresa, para isso se faz necessário disponibilidade e ampla análise de dados estatísticos a um nível muito detalhado ( avaliação de processos internos ).

Os processos internos dizem respeito às atividades principais das organizações ( core business ), as atividades não essenciais podem ser terceirizados em sua maior parte, assim a empresa poderá dar foco às suas atividades principais. Para determinação das metas estratégicas também deve-se ter conhecimento a respeito de como se posicionam os indicadores de empresas concorrentes, e de outras empresas tidas como modelo de padrão de desempenho superior no mercado global. (Benchmark) Existem varias categorias de indicadores de desempenho, no entanto Kaplan e Norton desenvolveram uma metodologia consagrada e atualmente utilizada em muitas corporações.

O BSC divide os indicadores de desempenho em quatro categorias a saber: Financeiros, Mercado e Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Segundo o site http://pt.wikipedia.org , Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

A organizações devem definir alguns indicadores estratégicos para cada uma das quatro categorias citadas, tais indicadores devem ser dispostos e interrelacionados em um único mapa. Esse mapa foi chamado por Kaplan e Norton de Mapa Estratégico.

Preparar seus Mapas Estratégicos vem se constituindo como prática freqüente na maiorias das organizações comprometidas com a melhoria continua e pela busca de padrões superiores de desempenho.

Uma vez preparado o Mapa Estratégico, as empresas devem designar um responsável pela coordenação de cada meta estratégica definida e também devem definir AÇÕES que irão contribuir para o alcance das metas estratégicas. O BSC também irá requerer o levantamento e acompanhamento sistemático dos indicadores de performance ( KPI´s ) que estarão associados às meta estratégica.

Veja o exemplo abaixo:

META ESTRATÉGICA: Aumentar para 16% o ROS ( return over sales ) - retorno sobre vendas.

AÇÕES:

Num.1: Obter uma evolução de preços sempre superior a evolução dos custos;
Num.2: Desenvolver um programa de redução de custos com envolvimento do chão de fábrica promovendo a participação e a inovação;
Num.3: Priorizar clientes e produtos de maiores margens e substituir, eliminar ou tornarem viáveis clientes e produtos com margens inferiores.

KPI´s

Num.1: ROS
Num.2: Redução de custos em Milhares de Reais
Num.3: Indice e Evolução de Preços X Evolução de Custos

Além dos elementos acima o BSC em sua execução irá requerer um bom programa de comunicação e um eficiente sistema de follow up e controle sobre as metas estratégicas, ações e KPI´s definidos. A cada período de 30 a 90 dias todas as metas, ações e KPI´s devem ser avaliados. Essa avaliação ser adequadamente documentada em algum sistema de controle do BSC, Com base nisso será conferido um status a cada Meta, Ação e KPI. Esse status normalmente é traduzido na forma de um farol com uma das três cores: verde, amarelo ou vermelho, quando o planejado está sendo cumprido a cor verde é obtida, quando se está ligeiramente inferior ao planejado classifica-se como amarelo e, no caso de execução abaixo do planejado confere-se a cor vermelha.

Quando a avaliação do Mapa Estratégico está concluída temos um excelente efeito visual onde as cores indicam a qualidade da execução das estratégias da empresa.

Abaixo destacam-se elementos que o BSC podem incorporar:

1- comentários atualizados e sucintos sobre cada meta e ação estratégicos;
2- datas previstas para início e fim de cada ação;
3- documentação comprovatória do avanço obtido na execução das ações;
4- um coordenador geral do BSC;
5- dados previstos detalhados a respeito de todos os KPI´s adotados;
6- um bom sistema de controle e de follow up e reuniões periódicas;
7- obter envolvimento e comprometimento de todos os níveis da empresa, mas principalmente dos principais executivos da organização.

O BSC é uma ferramenta excelente que pode trazer grandes resultados. No entanto para se ter sucesso, é necessário um trabalho muito bem feito para implementar, treinar participantes e efetuar o acompanhamento, follow up, análise, ações corretivas e feed back do sistema. Vital tamém para o sucesso da ferramenta é o apoio e comprometimento da cúpula da empresa para que haja uma boa execução, sem isso melhor não perder tempo.

Re-engenharia de Processo

2011-03-14T18:27:00.000-07:00

A Re-engenharia de processo é uma ferramenta tradicional e consagrada, com ela pode-se reduzir complexidade eliminando etapas dos trabalhos que não agregam valor. No entanto essa abordagem foi muito criticada, não só por ser radical, mas principalmente pelo fato empresas fazerem mudanças mal pensadas e mal projetadas, e comunicarem que haviam efetuado uma re-engenharia, o que não correspondia à realidade.

Destaco o texto abaixo extraído do artigo encontrado no link http://br.monografias.com/trabalhos913/aspectos-praticos-reengenharia/aspectos-praticos-reengenharia.pdf

Muitos processos na década de 90 foram erroneamente chamados de reengenharia e quando comparados à reengenharia verifica-se que foram mal planejados e executados. O que se verifica é que com o fim da “moda” da reengenharia, o termo começou a ser menos empregado e hoje é possível distanciar-se a reengenharia “verdadeira” das iniciativas mal sucedidas do passado.

Os próprios autores da reengenharia encontraram novo vigor, após as críticas e mantendo um fluxo de interessados e apresentando diversos casos onde se vê claramente que a reengenharia apresentou os resultados esperados.

Apesar dos abusos no uso da reengenharia e de práticas inapropriadas, o processo de se repensar a organização e redesenhar processos ganhou mais fôlego ao se associar ao incremento tecnológico e as novas formas de estruturação organizacional.

A globalização acirrou a concorrência de mercados e as organizações todos os
dias estão sendo desafiadas com as pressões para atender as necessidades dos clientes cada vez melhor, mais rápido e barato (BPR, 2005).

O emprego da tecnologia é uma solução, entretanto não pode ser utilizada isoladamente, desassociada de outras ferramentas, e a reengenharia mostra-se ainda uma ferramenta efetiva para as organizações encontrarem meios de se atender as necessidades dos clientes e conseguirem mudar a maneira de se fazer os negócios diante de desafios e oportunidades que as constantes mudanças promovem (RODRIGUES, 2002).

Outro aspecto da reengenharia muito interessante é a melhoria contínua dos processos, embora não seja um conceito novo, a melhoria contínua ajuda a refinar os processos atuais, principalmente os recém desenvolvidos no processo de repensar a organização. A reengenharia não é a única saída, pode e deve ser associada aos demais esforços e ferramentas que ajudem na execução do novo processo.

A Bain Company nos brinda com um excelente resumo sobre re-engenharia de processos. O tópico abaixo é uma parte constante no Link a seguir que aborda ferramentas de gestão.

Fonte:http://www.bain.com.br/bainweb/images/cms/localOffice/São_Paulo/Livreto_Ferramentas_de_Gestão.pdf

Re-engenharia de Processo

Tópicos
relacionados

• Redução do tempo de ciclo
• Organizações horizontais
• Análise do quadro de pessoal
• Redesenho de processos

Descrição
Re-engenharia de Processo envolve o redesenho completo do core business da empresa para alcançar melhorias significativas em produtividade, duração dos ciclos e qualidade. Na visão da
Re-engenharia de Processo, as empresas começam do zero e redesenham os processos existentes visando entregar mais valor ao cliente. Tipicamente, elas adotam uma nova cadeia de valor com muita ênfase nas necessidades dos clientes, reduzem camadas hierárquicas e eliminam atividades improdutivas de duas maneiras:

primeiro, transformam organizações funcionais em times multifuncionais;
segundo, empregam tecnologia para melhorar a distribuição das informações e auxiliar nas tomadas de decisões.

Metodologia

A Re-engenharia de Processo é uma iniciativa que promove mudanças drásticas. Ela segue cinco passos:

• Refocar os valores da empresa nas necessidades do cliente;
• Redesenhar processos do negócio principal da empresa, geralmente utilizando tecnologia da informação para possibilitar melhorias;
• Reorganizar a empresa em times multifuncionais, com responsabilidade integral em um determinado processo;
• Repensar questões básicas da organização e de pessoal;
• Melhorar processos de negócio em toda a organização;

Usos mais comuns

Empresas costumam usar esta ferramenta para melhorar o desempenho de forma sustentável em processos-chave que impactam os clientes.

A Re-engenharia de Processo é usada para:

• Reduzir custos e duração de ciclos, eliminando atividades improdutivas e o trabalho envolvido nestas atividades. A reorganização em times diminui a necessidade de alguns níveis hierárquicos de gestores, acelerando o fluxo da informação e eliminando erros e retrabalhos, gerados nas múltiplas interações entre áreas;
• Melhorar a qualidade do trabalho ao reduzir a fragmentação do mesmo e estabelecer claros líderes dos processos. Funcionários se tornam responsáveis pelo seu produto final e podem medir seu desempenho baseado em feedbacks imediatos.

BIBLIOGRAFIA

• Al-Mashari, Majed, Zahir Irani, and Mohamed Zairi.
‘Business process reengineering: a survey of international
experience.’ Business Process Management Journal,
December 2001, pp. 437-455.
• Carr, David K., and Henry J. Johansson. Best Practices
in Reengineering: What Works and What Doesn’t in the
Reengineering Process. McGraw-Hill, 1995.
• Champy, James. Re-engenharia da Gerencia - O Mandato da
Nova Liderança. Editora Campus, 1995.
• Davenport, Thomas H. Re-engenharia de Processos: Como
inovar na empresa através da tecnologia da informação.
Editora Campus, 1994.
• Frame, J. Davidson. The New Project Management: Tools
for an Age of Rapid Change, Complexity, and Other
Business Realities. Jossey-Bass, 2002.
• Grover, Varun, and Manuj K. Malhotra. ‘Business Process
Reengineering: A Tutorial on the Concept, Evolution,
Method, Technology and Application.’ Journal of Operations
Management, August 1997, pp. 193-213.
• Hall, Gene, Jim Rosenthal, and Judy Wade. ‘How to Make
Reengineering Really Work.’ Harvard Business Review,
November/December 1993, pp. 119-131.
• Hammer, Michael. Além da Re-engenharia - como
organizações orientadas para processos estão mudando
nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• Hammer, Michael, and James Champy. Reengineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution, revised
and updated. Collins, 2003.
• Hammer, Michael, e James Champy. Re-engenharia:
revolucionando a empresa em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças da gerência. Editora
Campus, 1994
• Keen, Peter G.W. The Process Edge: Creating Value Where
It Counts. Harvard Business School Press, 1997.
• Sandberg, Kirsten D. ‘Reengineering Tries a Comeback—
This Time for Growth, Not Just Cost Savings.’ Harvard
Management Update, November 2001, pp. 3-6

Tópicos de Controladoria / parte 1

2011-03-14T08:25:00.000-07:00

Nesta postagem encontrem a primeira parte de material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material. Minhas publicações podem ser usadas desde que seja mencionada a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário.

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Tópicos de Controladoria

A Contabilidade e a Controladoria / Uma Introdução

O grupo contábil processa transações para suportar a operação do negocio. O grupo deve dispor de um conjunto de funcionários bem preparados e capazes de liderar os processos relativos a gestão contábil. Para isso é requerido ao grupo capacidade de interagir com sistemas integrados, conhecimentos atualizados das normas contábeis e estar com os trabalhos em dia.

Há algumas décadas a contabilidade se prestava basicamente para avaliação dos estoques e para controlar as principais contas contábeis, como por exemplo: Cobtas a Receber, Caixa, Ativos Fixos, etc. Mas com o passar do tempo a função contábil incorporou a função gerencial, que implica no suporte para tomada de decisões e no controle e melhoria continua do negócio. Ainda atualmente passou a contabilidade a incorporar diversas novas atividades que podem incluir, principalmente em empresas menores:

Serviços Computadorizados;
Auditoria;
Gestão ou participção destacada no uso de ferramentas de otimização de processos e planejamento, ferramentas como Custos da Qualidade e Balanced Scored Card.

Por ser a contabilidade a área que deve registrar dados que atestem a saúde financeira e econômica da empresa, ela está passiva de receber influência dos diretores querendo influenciar ou maquiar resultados, de forma a mostrar a coisa melhor do que ela realmente ocorre. Por isso existe forte preocupação em como a ética determina o comportamento dos profissionais de contabilidade, e como o staff da Controladoria vê o seu papel dentro da organização.

Anderson e Bragg (2004:3), ressaltam que a multiplicidade das mudanças no ambiente dos negócios tem alterado o papel da função da Controladoria. Uma mudança diz respeito a aparência das funções relativas aos serviços computadorizados. Nas grandes empresas essa função não diz respeito a área da Controladoria, embora o conhecimento e envolvimento do Controller nos assuntos relativos a sistemas computadorizados reveste-se de fundamental importância tenha ele responsabilidade direta o não sobre tal área.

Destacam também que adicionalmente ao processamento das transações contábeis cresce a importância da análise da Controladoria com relação a temas ligados à competitividade e rentabilidade. Atividades como análise de preços e de margens por produto, por cliente, por região, etc, ganham importância.

Determinação e revisão continua de custos planejados de novos produtos ( target costs ) , relato e análise de custos não relacionados a produtos, controle contábil de operações terceirizadas, gestão contábil financeira de um grande número de contratos são atividades que a contabilidade atual deve assegurar registros e controles eficazes.

O staff contábil precisa agora saber como selecionar, implementar e operar softwares contábeis. Os sistemas contábeis são as ferramentas que a contabilidade dispõe para registrar e controlar os muitos dados contábeis, mas sistemas são um meio e não o fim. Muitas empresas confundem isso e passam a gerir seus negócios em função dos sistemas integrados. Por outro lado empresas investem fortunas em sistemas como SAP, ou J.Edwards, mas os usam de forma incompleta e inadequada. Dou um exemplo: não são muitas as empresas que colocam dados orçados no SAP, enquanto um dos destaques desse sistema é exatamente sua capacidade de mostrar dados orçados, reais e desvios.

Hoje muitas transações que ocorrem são virtuais, e a área contábil deve controlar essas transações e assegurar que as empresas tenham os controles necessários. No passado o registros contábeis eram totalmente baseados em papéis, hoje as transações contábeis muitas vezes ocorrem virtualmente. Exemplo: Sistema de cobrança bancária e outros sistemas de troca eletrônica de dados ( EDI ) e sistemas que dispensam papel através de documentação digitalizada. Por isso o pessoal da área deve ter educação compatível com a necessidade dos tempos atuais.

O mundo dos negócios está mais internacionalizado. As transações que envolvem dois ou mais paises ocorrem com grande intensidade. Isso tem trazido maior complexidade para as transações contábeis. Desta forma atualmente se faz necessário que a Contabilidade saiba como apurar ganhos e perdas com exportações e importações ( efeitos cambiais ), e saiba como trabalhar com cartas de crédito e operações de hedge que são instrumentos concebidos para reduzir o nível de risco com operações que envolvem moeda estrangeira, bem como deve a contabilidade assegurar que adiantamentos para importação e cálculos de custos de importação e atribuição de valor contábil aos estoques importados estejam 100% corretos. Algumas empresas reduzem funcionários que devem efetuar controles essenciais e os controles passam a ser mal ou até mesmo não executados. Essas empresas passam a reportar certos ganhos na gestão dos processos e escondem perdas enormes por eles estarem mau controlados. Na realidade tem se verificado muitas perdas nas importações, muitos adiantamentos sem prestação de contas, muitos custos de armazenagem pagos em excesso, muitas vezes para esconder estoques de excesso de compras por mau planejamento ou queda de vendas dos produtos.

A existência atual de empresas com múltiplas subsidiárias e o intenso processo de fusões e aquisições trazem para a esfera contábil novas e complexas responsabilidades. Empresas com múltiplas filiais requerem controles das transações entre empresas ( inter-company ), esse tipo de empresa também pode proporcionar sinergias importantes no caso de adoção de gestão centralizada de processos. Assim, é comum encontrarmos gerencias regionais em empresas com atuação em diversos países. A gestão centralizada facilita a padronização dos processos, mas exigem um perfil profissional mais qualificado e com melhor poder de comunicação.

Responsabilidades da função contábil

São diversas as responsabilidades da função contábil. Importante é se ter em conta que a função contábil deve se atualizar e acompanhar as necessidades de seu tempo. Muitas funções importante hoje no passado não existiam, isso faz com que profissionais não versáteis que não se atualizam fiquem desatualizados, pssando a ser fortes candidatos à substituição.

Anderson e Bragg (2004:4), separam as resposabilidades da função contábil em três grupos, a saber:

Responsabilidades da Função Contábil

Responsabilidades Tradicionais:

Processamento do Contas a Pagar
Processamento do Contas a Receber
Processamento das transações que envolvem Ativos
Processamento das transações que envolvem Débitos

Responsabilidades Novas

Transações com Permutas de bens ou serviços
Coordenação e consolidação da contabilidad das subsidiarias
Conversão de moedas
Análises de Margens
Análise de custos de não-produtos
Seleção, implementação, e operação de softwares contábeis e sistemas relacionados
Custos-Meta ( Target Costing )

Novas Responsabilidades em empresas pequenas

Instação e manutenção de sistemas de serviços computadorizados
Transações com Hedge e cartas de crédito
Auditoria Interna

A Função Contábil

A forma a função contábil tem incorporado uma série de responsabilidades que faz dela uma parte integrante da organização.O grupo contábil freqüentemente se vê envolvido com decisões relevantes, e o Controller como líder desses grupo freqüentemente é chamado a sentar no comitê executivo da empresa para opinar sobre temas como fluxo de caixa, aquisições, preços e outros tópicos relevantes.

Uma importante área na qual o papel da contabilidade vem mudando diz respeito aos processos. Quando uma outra área da empresa muda, ela sofre mudança em seu processo, imediatamente a área contábil deve adequar essa alteração no sistema de processamento das transações com o fim de evitar erros. Por exemplo: Uma área de manufatura passa a utilizar Just in Time ou um departamento produtivo terceiriza uma linha de produção completa. Quando correm mudanças significativas nos processos alguns controles precisam ser modificados, substituídos ou eliminados.

O desafio do grupo contábil consiste em deixar de ser um grupo introvertido que processa informações em papél ou virtuais para um grupo versátil que trabalhe com as diversas partes da empresa e que esteja disposto a modificar seus sistemas de forma a acomodar as necessidades dos outros departamentos conforme requerido atualmente no moderno ambiente ombiente onde onde os negocios ocorrem.

O Papel do Controller

O Controller é o profissional que gerencia uma serie de atividades chave na empresa, que monitora ativos e entrega demonstrativos financeiros, tudo isso em conformidades com os padrões exigidos nas normais contábeis vigentes e dentro das melhores regras de governança corportativa. Fator chave diz respeito a necessidade de ser o Controller preparado para exercer uma interação ampla com os vários departamentos da empresa.

Por outro lado, o Controller também tem o papel fundamental de coordenar uma equipe capacitada e preparada para fazer face às modernas atribuições da função contábil e para dar suporte às áreas de negócio e ourtras áreas operacionais, na gestão da empresa.

Resumidamente, podemos destacar que o papel do Controller tem se expandido de um Contador voltado para atribuições básicas, para um profissional voltado para gerenciamento com habilidades interpessoais que o qualifica a interagir com outros departamentos, bem como gerenciar atividades de um crescente e bem preparado grupo de colaboradores. Desta forma o papel do moderno Controller requer pelo menos muita experiência em gerenciamento e amplo conhecimento contábil.

Impacto da Ética no papel da Contabilidade

O Controller e seu staff desempenham um amplo papel com relação à orientação sobre aspectos éticos na empresa. Como exemplo de problema ético podemos citar, se o Controller segue continuamente à pressões da direção da empresa para modificar ainda que minimamente as demonstrações financeiras. Isso pode levar a mais e mais alterações. Outro exemplo pode ocorrer quando as normas relativas aos relatórios de despesas são freqüentemente desacatadas, a não intervenção do Controller se configura em um grave problema de ética contábil.

Se o Controller não segue os mais elevados padrões éticos, o resto do grupo contábil não terá um líder para seguir. Por outro lado não é suficiente. Apenas mencionar que os mais elevados padrões éticos devem seguidos, se tais padrões não estão bem definidos. Para evitar esse problemas o Controller e/ou a Direção da empresa devem criar e cumprir um adequado código de ética.

Como alguns pontos a serem tratados nos códigos de ética podemos destacar: negociações de contratos, leis antitruste, conflitos de interesse, brindes, disposição de resíduos, boicotes internacionais, despesas com viagens, gastos em geral reembolsáveis por relatórios de despesas, contribuições a políticos, conservação e uso de ativos, padrões de conduta, local e segurança no trabalho, preconceito e discriminação, confidencialidade de informações financeiras e não financeiras.

O GRUPO CONTÁBIL TEM UM AMPLO PAPEL DE REFORÇAR OS PADRÕES ÉTICOS NA EMPRESA. O CONTROLLER DEVE TER O MAIOR INTERESSE EM MONTAR UM CÓDIGO DE ÉTICA QUE O GRUPO CONTÁBIL POSSA ASSUMIR E ASSEGURAR DE FORMA A MANTER APROPRIADOS PADRÕES ÉTICOS.

Baseado em Anderson e Bragg (2004:7)

continuação desta postagem http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-2.html

Tópicos de Controladoria / parte 6 ( final)

2011-03-14T08:22:00.000-07:00

Nesta postagem encontrem a quinta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com

Aos alunos que buscam temas para TCC´s recomendo que leiam todas as publicações que envolvam Controladoria neste Blog, pois ao final da leitura a escolha de um bom tema poderá ocorrer face aos esclarecimentos que encontrarem aqui.

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25- Elementos de controle

O processo de controle das empresas é algo complexo, que varia em função do modelo de gestão, do ramo de negócio, disponibilidade de recursos, etc... Abaixo destacamos alguns elementos de controle:
• Sistema Integrado e outros sistemas diversos da empresa ( contabilidade ,custos, orçamentos);
• Estatísticas e acompanhamento sistemático dos diversos indicadores de eficiência e eficácia através das medições contínuas;
• Processo Orçamentário
• Sistemas da Qualidade
• Normas de procedimentos;
• Auditorias e verificações periódicas;
• Estudos específicos;
• Análises do fluxo de documentação;
• Circularizações.

26- Segregação de Funções

A segregação de funções na área contábil consiste em que uma mesma pessoa não tenha acesso aos ativos e aos registros contábeis, devido ao fato dessas funções serem incompatíveis dentro do sistema de controle interno. 29
Na empresa como um todo diversas áreas podem ser questionadas por não adotarem a devida segregação de funções. Seguem alguns exemplos:
- Função de compras X Função de armazenagem ( almoxarifado )
- Função de contas a pagar X Função de caixa
- Função de vendas X Função produção
Algumas funções acabam se autocontrolando, se as funções que se alto controlam forem colocadas sob a responsabilidade de uma mesma área, a empresa pode correr risco de ter uma das funções prejudicada. Como outro exemplo podemos destacar a função de produção da função de controle de qualidade, um gerente de produção tendo sob responsabilidade a área de controle de qualidade, poderá não estar motivado a mostrar baixos índices de qualidade, assim poderiam ser reportados indicadores de qualidade irreais ou indicadores da não qualidade poderiam ser omitidos.

27- Pontos de Controle

Para alcançarem as metas com eficiência e eficácia as empresas precisam de controles nas mais diversas atividades. Algumas áreas apresentam alto risco e exigem um controle muito efetivo. Abaixo destacamos algumas áreas:

27.1- Controle do Caixa

Este é um item muito sensível a erros, ineficiências e fraudes, todas as transações da área devem ocorrer de acordo com os procedimentos formais que a empresa deve ter.

27.2- Controle dos Estoques

Um bom controle dos estoques é obrigatório. Um estoque mal gerenciado pode gerar perdas irreparáveis, as empresas precisam minimizar os estoques aplicando técnicas modernas, especial cuidado deve-se tomar no sentido de se reduzirem estoques sem prejudicar o nível de serviço. Algumas empresas adotam com filosofia e estoque zero ou o "just in time", termo que significa adquirir mercadorias apenas em tempo de consumi-las, ou seja, não se trabalha com estoques.
Toda e qualquer material estocado só deve ser entregue mediante documentação devidamente registrada no sistema de processamentos dos estoques sempre de acordo com procedimentos formais.
Empresas eficazes já não mais efetuam inventários anuais ou semestrais, assegurando alta acuracidade diária através de práticas de inventário rotativo.

27.3- Controle do Contas a pagar

Os pagamentos requerem muito controle, os sistemas informatizados atualmente de constituem como elemento de controle, mas também podem representar elemento de risco para o Contas a Pagar. Todos os pagamentos devem ser resultados da rígida observância de procedimentos padronizados. Cabe à Controladoria estabelecer e / ou avaliar os procedimentos a serem observados. Cabe à Controladoria e / ou Auditoria interna e/ou externa assegurar que os procedimentos efetivamente sejam cumpridos. Algumas áreas são "experts" em criarem "urgências" que acabam implicando em compras ou contratações de serviços sem respeitar aos procedimentos necessários. Processos que resultem em pagamentos que não respeitem aos procedimentos estabelecidos são grandes oportunidades de riscos da mais variada natureza, que vão desde perdas financeiras por pagar preços elevados ou, até mesmo fraudes.

27.4- Controle dos Adiantamentos
Todo adiantamento concedido a funcionários e a terceiros em geral devem submeter-se a normas que assegurem o uso exclusivo para pagamentos da empresa, procedimentos específicos deverão assegurar que o dinheiro da empresa não seja utilizado para fins particulares de funcionários. O prazo de permanência de adiantamentos deve ser rigidamente controlado.

27.5- Controle do Contas a Receber

Praticamente todas as empresas sofrem por parte de seus devedores algum grau de inadimplência, um maior ou menor grau de inadimplência é conseqüência direta da gestão do contas a receber, incluindo a área de concessão de crédito. Cabe á área de Contas a Receber manter um trabalho preciso no manejo do contas a receber, além de manter estreito contato com devedores e área comercial das empresas. Em casos de cobranças difíceis poder-se-á recorrer a empresas especializadas. A política de prazos da empresa precisa ter padrões bem definidos, as áreas comerciais devem estar conscientizadas que a dilatação dos prazos de recebimento é algo altamente danoso ao fluxo de caixa da empresa, assim, sugere-se que as áreas comerciais possuam metas não somente relacionadas a volumes e valores de vendas, mas também metas relacionadas a prazos médios de recebimento. O gerenciamento do custo financeiro atribuído aos prazos concedidos também pode fazer parte da gestão do Contas a Receber.

27.6- Controle do Imobilizado

Os ativos imobilizados são elementos cuja falta de controle podem acarretar perdas imensas alem de configurar não cumprimento das obrigações mínimas
com relação a esse item. Desta forma, verificações periódicas incluindo o confronto físico dos ativos devem assegurar eficiência e eficácia no controle necessário. Freqüentemente verifica-se que mais e mais empresas descuidam de seus ativos fixos, destacamos alguns erros freqüentes encontrados:
- Ativos desaparecidos
- Ativos alocados em centros de custos errados
- Ativos em poder de funcionários sem terem assinado termos de responsabilidade
- Ativos sem cobertura de seguro
- Etc...
É importante assegurar que todo ativo da empresa seja controlado de forma a garantir o uso dos bens exclusivamente em função dos interesses da empresa.
Todos os valores a receber que não forem liquidados nos seus vencimentos deverão imediatamente ser encaminhados para as providências que devem estar previstas nas normas da empresa.

Bibliografia
1-Tung. Nguyen H.,
Controladoria Financeira das empresas
uma abordagem prática, Editora Universidade de São Paulo.
2-Kanitz, Stephen Charles
Controladoria : Teoria e estudos de casos
Editora Pioneira.
3-Figueiredo,Sandra e Caggiano, Paulo Cesar
Controladoria Teoria e Prática. 33
4- Roehl-Anderson , Janice M. e Bragg, Steven M.
Controllership, John Wiley & Sons, Inc
5-Warren, M., Reeve e Fess,
Contabilidade Gerencial, Pioneira, São Paulo
6-Nakagawa, Masayuki,
Introdução à Controladoria, Editora Atlas, São Paulo

Tópicos de Controladoria / parte 3

2011-03-14T08:11:00.000-07:00

Nesta postagem encontrem a segunda parte de material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com

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9- Grupo de Colaboradores e a Controladoria

Atualmente as empresas requerem estruturas pequenas, econômicas e eficientes. Os grupos devem ser reduzidos e altamente qualificados. A gestão deve ser voltada para resultados, o treinamento e a normatização devem ser constantes. Serviços não relacionados ao negocio fim "core business" tendem a ser terceirizados cada vez mais. Desta forma o corpo funcional das empresas tende a ser altamente técnico e qualificado, os profissionais necessitam além do conhecimento técnico da área, também conhecimentos gerais amplos bem como dominar informática, outras idiomas, etc...

A equipe de colaboradores deve ser dimensionada de forma a atender as necessidades de recursos humanos necessários ao cumprimento das funções da Controladoria. Tanto um sub como um super dimensionamento dos recursos necessários serão danosos à empresa. Um grupo de funcionários com boa formação e educação para trabalhar na área é fundamental para o alcance dos objetivos.

Especial cuidado deverá ser tomado no que tange às admissões dos funcionários, visto que uma admissão errada pode gerar prejuízos consideráveis. Por isso recomenda-se que sejam esgotados os recursos de avaliação admissional. Assim, os testes de conhecimento técnico, avaliação do perfil psicológico, análise curricular e outros, não devem ser prescindidos.

Cada funcionário deve ter uma descrição de funções detalhada (job description) e definição das responsabilidades oficialmente estabelecidas, além disso as avaliações funcionais, planos de treinamento, plano de carreira, rodízio de funções (job rotation), são instrumentos de vital importância não só na organização da Controladoria mas de toda a empresa.

A motivação dos colaboradores da Controladoria está altamente relacionada à capacidade de envolvimento e comando do Controller. Existem basicamente dois tipos de comandos: o primeiro é baseada na autoridade e dificilmente consegue motivar e obter comprometimento dos funcionários, a segunda é baseada na liderança, quando ocorre tende a proporcionar os melhores ambientes e resultados em suas áreas.

Um estilo de comando baseado na liderança voltado ao desenvolvimento de seus funcionários (empowerment) é elemento chave para o sucesso das equipes de trabalho. Para o funcionário a empresa ideal é aquela onde uma saída de um gerente pode ser reposta mediante uma serie de promoções internas, resultando assim, na admissão de um estagiário ou auxiliar do menor nível, possibilitando uma ampla mobilidade na estrutura hierárquica da empresa. Por outro lado empresas que vão buscar no mercado a maioria de seus gerentes e diretores, demonstram incapacidade para aproveitamento dos potenciais existentes, ou estruturas despreparadas que não formam sucessores, sendo conseqüentemente mal gerenciadas.

Avaliação de desempenho

É peça chave na a gestão dos recursos humanos. Normalmente se adota um período anual, assim em uma determinada data escolhida os funcionários são avaliados pelos seus superiores. É importante que em um bom sistema de avaliação os funcionários recebam "feed back" a respeito de suas avaliações funcionais. Algumas empresas pedem ao funcionário para efetuarem uma auto-avaliação e depois compara a mesma à avaliação efetuada pelo superior hierárquico. É importante que os pontos nos quais são atribuídas menores pontuações sejam devidamente explicados aos avaliados. Recomenda-se que os pontos críticos identificados sejam trabalhados pela empresa de forma a propiciar melhor avaliação futura. Necessidades de treinamento são freqüentemente consideradas como elemento para melhoria de avaliações futuras.

Avaliação 360 graus.

Avaliações isoladas de subordinados pelos superiores pode ser considerado um processo superado ou pelo menos insuficiente. Avaliações precisam ocorrer sob vários ângulos, a saber:
• de superiores para funcionários;
• de funcionários para superiores;
• de funcionários para funcionários;
• de funcionários para a empresa como um todo;
• de clientes internos e externos com relação os serviços prestados pela empresa;
• da empresa para fornecedores;
• do consumidor em relação às marcas e serviços da empresa;
• Etc...
Enfim, quando existe uma ampla rede de avaliações envolvendo colaboradores, gestores, fornecedores, clientes e outros envolvidos, e principalmente onde as avaliações contribuem para aprendizado e melhorias continuas podemos concluir que se adota uma avaliação 360 graus.
Organizações hierárquicas com comando baseado em autoridade não suportam uma avaliação 360 graus. Tentativas de introdução desse conceito nessas empresas sofrem todo tipo de dificuldade, o que é uma reação natural e inerente aos sistemas arcaicos.

10- Manuais de Procedimentos

Pior do que não possuir um manual, é ter e não respeitá-lo, ou ainda ter e freqüentemente serem autorizadas exceções pelos níveis de comando da organização.
Quanto mais técnica e profissional a administração maior o grau de normatização e padronização na empresa. Maior grau de normatização não significa uma imensa quantidade de normas e procedimentos. Ao se elaborar um manual é muito importante capacidade de síntese, manuais enormes são um convite ao descumprimento, desta forma as normas devem ser sucintas e suficientes.

Abaixo destacamos alguns exemplos de manuais:
- Manual Contábil;
- Manual de Custos;
- Manual da Qualidade;
- Manual de Procedimentos dos diversos departamentos.

A dependência que as empresas possuem em relação a alguns funcionários que se tornam insubstituíveis é indicador de problema de gestão, bons manuais de procedimentos colaboram para que essa situação seja evitada. A elaboração de manuais de procedimentos com o registro criterioso e atualizado das principais rotinas da empresa contribui para a boa gestão.

Um bom manual de procedimentos deve ser claro e conter passo a passo como devem ser executadas as principais atividades da empresa. Os manuais também contribuem para a avaliação dos processos e atividades a que dizem respeito. O simples fato de documentarmos alguns processos através de manuais de procedimentos já evidencia a necessidade de tais atividades e processos serem melhorados ( reengenharia de processos ), ou até mesmo eliminados (processos discricionários ), outras vezes os processos avaliados são terceirizados.

Por outro lado as normas e os procedimentos não devem representar uma camisa de força, mas sim um importante elemento de apoio para a operação da empresa. Uma vez estabelecidos os procedimentos não significa que os mesmos sejam imutáveis. Mudanças, melhorias alterações deverão ocorrer sempre que necessário porem de forma coordenada e organizada.

Os fluxogramas das principais rotinas devem fazer parte dos procedimentos para tal é necessário que os funcionários envolvidos recebam treinamento específico sobre elaboração de procedimentos e fluxogramas.
Por fim lembramos que quanto mais padronizada e normatizada uma empresa maior a possibilidade de descentralização e delegação. Algumas grandes empresas são altamente padronizadas. Exemplo: Mc Donalds, Carrefour, etc...

11- Recursos para o funcionamento da Controladoria
Sempre se deve considerar o porte da empresa, o grau de profissionalização do corpo diretivo, disponibilidade financeira e outros indicadores da empresa. Também o aspecto custo-benefício deverá sempre ser analisado a fim de evitar aquilo que podemos comparar à "MATAR UM MOSQUITO COM UM TIRO DE CANHÃO", ou seja, dimensionar erroneamente a forma de se atingir um objetivo. (ineficácia ).

Como outras áreas a Controladoria requer recursos para seu funcionamento. Abaixo destacamos os recursos principais:
1- Recursos Humanos – previlegiar qualidade em detrimento a quantidade;
2- Recursos Tecnológicos – automação, atualização tecnológica, incluindo recursos de informática ( software e hardware );
3- Recursos de sistemas – Softwares;
4- Recursos de estrutura – localização, instalações, etc...
5- Recursos para capacitação – treinamento, plano de carreira, Job Rotation

12- Avaliação da Controladoria e as medidas corretivas

A função de avaliação que a Controladoria exerce deverá implicar, sempre que necessário, na adoção de medidas corretivas. Essas medidas poderão assumir duas formas:

I- Medidas corretivas em áreas diretamente subordinadas à Controladoria ;
II- Medidas corretivas em áreas não diretamente subordinadas à Controladoria.

Este último item tende a ocorrer com maior freqüência, sendo que o Controller deve funcionar mais como um assessor, sempre sugerindo medidas e preferencialmente nunca executando-as. Além disso, o exercício dessa função irá requerer muita habilidade para conduzir a resolução dos problemas, sendo que os aspectos relacional e comportamental assumem importância igual ou até superior ao aspecto técnico.

13- A Informação Contábil

Conforme Masayuki ( 6) A adequação dos sistemas de informações ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de três requisitos principais:

1- Forma – Diz respeito ao conteúdo, isto é, utilidade das informações;
2- Idade – Diz respeito ao intervalo entre a data do fato relatado e a data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões as informações requeridas deveriam estar disponíveis ( oportunidade );
3- Freqüência – diz respeito à periodicidade da informação.

Continuação desta postagem: http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-4.html

Tópicos de Controladoria / parte 5

2011-03-14T08:06:00.000-07:00

Nesta postagem encontrem a quinta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com

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16- Funções adicionais do Controller em pequenas empresas

Em empresas menores é comum o Controller ser responsável por diversas outras atividades, que normalmente não lhe são atribuídas em organizações de maior porte. Mesmo não tendo o Controller responsabilidade direta sobre as atividades abaixo referidas o entendimento, análise e controle dos indicadores relacionados a essas atividades são de grande importância e devem ser acompanhados pelo Controller.
Abaixo destacam-se algumas das funções adicionais do Controller em pequenas empresas:

17- Funções na área financeira
• Aquisição de cobertura de seguros
• Coordenação de ofertas públicas
• Relacionamento com investidores e financiadores
• Determinação de níveis de crédito
• Investimento em fundos de pensão
• Investimentos de sobras de caixa

18- Funções na área de recursos humanos:

• Desenvolver Plano de carreira para principais gerentes
• Manutenção de prontuário dos principais empregados
• Coordenação do plano de benefícios
• Análise e administração das faixas salarias
• Manter manual do empregado atualizado
• Administração das mudanças nos fundos de pensão
• Administração do desenvolvimento dos novos empregados
• Treinamentos
• Recrutamento e Seleção etc...

19- Funções na área financeira:
• Atendimento de contactos externos em geral
• Infraestrutura e administração de equipamentos de copias e fax
• Assegurar operação adequada do sistema telefônico
• Gerenciar staff administrativo
• Plano de reposição para equipamentos desatualizados e depreciados
• Coordenação de projetos especiais envolvendo terceiros

20- Funções na área de tecnologia da informação:
• Back up do sistema de computadores
• Reforçar padrões de segurança dos sistemas
• Expandir sistemas de acordo com as necessidades
• Instalar novos hardwares e softwares sempre que necessário
• Manter todos os hardwares e softwares
• Operação e reparação do sistema informatizado
• Prover treinamento em sistemas para usuários

21- Relacionamento entre o Controller e o CFO

Em grandes empresas pode existir uma clara distinção entre as responsabilidades do Controller e do CFO, por suas vezes as empresas pequenas e medias normalmente não possuem uma ou até as duas mencionadas posições.
Cuidar e manter a linhas de crédito, gerenciamento do caixa, limites de crédito por cliente, relacionamento com investidores, plano de pensão e manutenção da política de seguros são atividades clássicas de um CFO.
A chegada de um CFO em empresas que não possuem tal cargo pode gerar algum conflito interno ou mesmo desmotivação do Controller, visto que a figura do CFO muitas vezes coordena e assumi responsabilidade direta sobre o trabalho do Controller, assim se não houver cooperação entre esses dois profissionais problemas sérios poderão ocorrer.

22- Funções Básicas da Controladoria segundo o Controllers Institute of America

Uma antigo pronunciamento do Controllers Institute of America detalha as principais obrigações da Controladoria conforme segue:
1-Plano Contábil da empresa (implantar e supervisionar)
2-Relatórios Financeiros (preparar e interpretar);
3-Contas e Registros (verificação continua);
4-Compilação dos Custos de Produção;
5-Compilação dos Custos de Distribuição;
6-Contagens Físicas dos Estoques (realização e custeio);
7-Assuntos referentes a Impostos (preparação, apresentação e supervisão); 26
8-Estatísticas e Relatórios para decisão administrativa (preparação e interpretação);
9-Orçamento global da empresa (preparação);
10-Seguros de todos os bens da empresa (fazer);
11-Normas-Padrão (elaborar);
12-Planos de Aquisição de Ativos ( supervisionar );
13-Decisões Financeiras tomadas pela administração (apoio e comparação de padrões com o real);
14-Contratos da empresa com terceiros ( análise e manutenção);
15-Pagamentos e cheques (aprovação e assinatura);
16-Cauções e Ações emitidas pela empresa (aplicar regulamentos);
17-Regulamento interno para atender governo (preparar e/ou aprovar);

À relação supra citada foi concebida em um período em que o ritmo das inovações não era tão acentuado e por isso sugerimos acrescer alguns tópicos à relação acima, quais sejam:

1-Sistemas computadorizados (selecionar, implantar, manter atualizado e em bom funcionamento, otimizando a integração entre os módulos);
2-Inovações Tecnológicas (providenciar para que não haja defasagem e desinformação na empresa, Exemplos: Activity Based Costing, ISO 9000, EVA. BSC, etc...

23- Características da função do Controller

Tung nos apresenta um breve resumo das características necessárias às funções do Controller (1).

1-Capacidade de prever problemas em geral e coletar informações necessárias para tomada de decisão;
2-Prever problemas nos departamentos e buscar elementos para solução;
3-Fornecer informações com linguagens adequadas às áreas;
4-Traduzir os fatos estatísticos em gráficos de tendências;
5-Ter olhos voltados para o futuro; 27
6-Dar informações e elaborar relatórios no momento em que forem solicitados;
7-Insistir com estudos e interpretações;
8-Posição de conselheiro e não de crítico;
9-Ser imparcial e honesto;
10-Vender idéias dando aos dados forma compreensível;
11-Compreender que suas informações nunca substituam a capacidade do executivo que as recebe.

24- Controladoria versus Administração Financeira

As funções da Controladoria distinguem-se das funções do administrador financeiro. Enquanto o Gerente Financeiro está mais ligado aos aspectos relacionados ao caixa e a liquidez o Controller relaciona-se mais aos aspectos de controle e rentabilidade.

No Brasil muitas empresas acumulam num único profissional as duas funções, o que se dá, na maioria dos casos, em função do porte e de estruturas enxutas. Nesse caso recomenda-se ao profissional que procure não sobrepor os interesses, visto que, não raro, eles são conflitantes, de qualquer forma os aspectos inerentes à correta segregação de funções entre as áreas devem ser observados.

Por exemplo: o contas a pagar e o caixa sob responsabilidade de um mesmo profissional.

Na próxima postagem ( link abaixo ) relacionamos as principais diferenças entre as funções do Controller e do Administrador Financeiro extraído do livro Controladoria de Kanitz (2)

Continua em http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-6-final.html

Tópicos de Controladoria / parte 4

2011-03-14T07:52:00.000-07:00

Nesta postagem encontrem a quarta parte do material que preparei sobre Controladoria. Recebo varios pedidos de material sobre controladoria. O material divulgado pode ser usado, desde que se mencione a fonte. Se gostar deste Blog seja um seguidor e deixe um comentário. Para TREINAMENTOS, PALESTRAS E ASSESSORIA ou uma simples troca de idéias, envie um Email para arilopes@folha.com

Aos alunos que buscam temas para TCC´s recomendo que leiam todas as publicações que envolvam Controladoria neste Blog, pois ao final da leitura a escolha de um bom tema poderá ocorrer face aos esclarecimentos que encontrarem aqui.

Definição de Controladoria

Segundo Mossimam em Figueiredo e Caggiano, página 28,

"A Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficiência".
Para nossos estudos assumiremos a definição seguinte:
O trabalho da Controladoria consiste basicamente no registro e reporte de dados e pode ser definido superficialmente como a função que engloba o registro e utilização de todos os fatos pertinentes aos propósitos de:
1-Controle e proteção de ativos;
2-Cumprir com as obrigações legais;
3-Propiciar à direção da empresa informações que irá auxiliá-la no PLANEJAMENTO e CONTROLE das operações.
A seguir detalhamos os três propósitos supra citados:
CONTROLE E PROTEÇÃO DE ATIVOS
Envolve o controle de entradas e saídas de caixa, assegurar registros adequados dos estoques, imobilizados, acompanhamento, controle e análise de todos os ativos da empresa de forma a protegê-los contra perdas devido a erros, descuidos, ineficiências ou fraudes.
Cumprir com OBRIGAÇÕES FISCAIS
Cumprir com as obrigações fiscais de forma a evitar contingências fiscais e efetuando o melhor PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO.
Planejamento Tributário - Significa pagar o mínimo possível de impostos dentro da lei.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES
Assistência ao corpo diretivo da empresa no controle das operações e na formulação de políticas, incluindo não somente o uso de dados históricos, mas também a sumarização e registro dos dados planejados na forma de orçamentos, e em alguns casos a análise e interpretação dos dados externos à empresa.

Detalhamento das funções do Controller

Anderson & Bragg apresentam interessante divisão das atribuições do Controlller, a parte seguinte baseia-se no livro Controllership dos referidos autores

Função de Planejamento "Planning function"
Estabelecer e manter um plano integrado de operação é a principal função Controller. O objetivo do negocio é lucro, e o planejamento é necessário para buscá-lo. As empresas devem ter um planejamento integrado, onde haja participação e comprometimento de todos. O planejamento não deve ser o planejamento do Controller, mas de todos. A atuação do Controller deve ser de coordenador que coleta e junta informações, mantendo o planejamento como elemento de gerenciamento do negocio. As principais tarefas do Controller com relação plano são:
• Assegurar que o plano de vendas atenda às políticas e objetivos em níveis de região, cliente, produto, etc... • Assegurar que os pressupostos sejam alcançáveis e compatíveis com dados históricos, por exemplo valor de vendas líquidas por cliente. • Assegurar que o plano de produção esteja compatível com as infraestrutura de produção e, também compatível com o plano de vendas, Isso envolve projeção de volumes, custos, recursos, etc...
• Assegurar um plano detalhado de despesas adequado com as atividades planejadas e com dados históricos,
• Verificar se haverão suficientes fundos para as atividades planejadas.

Após o plano ser preparado, juntamente com a direção da empresa deve avaliar:

- O Plano é realista?
- Ele reflete as condições econômicas previstas para o período plano?
- Produtos descontinuados, baixa de equipamentos ou produtos, e outros custos e despesas não usuais foram considerados?
- O Plano contempla expectativas de ROI, EVA, etc....

Estágios do Planejamento:
Figueiredo e Caggiano destacam cinco estágios do planejamento1

1-Estabelecer os objetivos da organização;
2-Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores que irão possivelmente afetar suas operações;
3-Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente desses recursos escassos (em inglês, apelidados de 4M (men, machine, material and money) homens, máquinas, materiais e dinheiro.
4-Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.
5-Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, descriminando o tipo de recurso no orçamento anual.

1- Figueiredo, Sandra e Caggiano, Paulo Cesar
Controladoria Teoria e Prática.

Função de Controle

A função de Controle diz respeito à execução do Planejamento. O Controller é responsável para prover informações à direção de forma a demonstrar dados realizados comparativamente aos planejados, possibilitando assim ajustes ou confirmação dos dados planejados

O controle visa assegurar que as atividades da empresa estejam em conformidade com os planos.

O controle requer um bom sistema de informações que possibilite a obtenção de FEED BACK sobre as diversas variáveis da empresa para todas as áreas envolvidas com o Plano. Uma vez obtido o FEED BACK a próxima etapa será a adoção de ações.

PLANEJAMENTO==>OPERAÇÃO==>FEED BACK==>AÇÃO

A agilidade dos sistemas de controle é fundamental, visto que, quanto mais prontamente forem comparados os resultados alcançados com o planejado, maior a possibilidade de se adotarem medidas corretivas, quando estas se fizerem necessárias.

O desafio do Controller é passar para a empresa uma postura de visão do futuro, utilizando dados passados como elemento de medição, análise e aprendizado.
Uma da mais importantes atividades do Controller diz respeito a estar fortemente envolvido em todos os estágios da função de controle, o que compreende desde análise de sistema através da identificação dos problemas e implementação da mudança, até no controle dos relatórios que demonstra os resultados das alterações nos controles.

Função de Reporte "Reporting Function"

Essa função é essencial para executar o planejamento e controlá-lo efetivamente. As direções das empresas para tomarem decisões necessitam não somente de relatórios, mas a função de reporte incorpora também a análise e interpretação dos dados. As informações não devem ser liberadas enquanto não estiverem adequadamente explicadas e entendidas pelo Controller e seu grupo inicialmente e posteriormente pelo corpo gerencial da empresa.

Assegurar que os executivos entendam o conteúdo dos relatórios pode requerer algumas reuniões com os recebedores dos relatórios. É aconselhável que os recebedores dos relatórios recebam treinamento periódico a respeito do conteúdo e significado das informações disponibilizadas.

Alem dos usuários internos das informações contábeis também podemos ter os usuários de outros países ou regiões e também os usuários externos como órgãos do governo, entidades de classe, etc.... A coordenação do atendimento das informações para esses usuários também é tarefa do Controller.

Função Contábil "Accounting Function"
É função do Controller aplicar adequadamente as principais práticas contábeis no registro sistemático das transações contábeis, bem como estar atualizado com os últimos avanços tecnológicos alguns dos quais são destacados a seguir:

1- Benchmarking das principais práticas – Comparação das principais práticas entre varias empresas visando identificar e adotar práticas mais atualizadas.
2- Adoção de transações eletrônicas. Atualmente muitas grandes empresas utilizam sistemas de transmissões eletrônicas de dados (EDI), na contabilidade as transações podem ser registradas automaticamente reduzindo erros e evitando intervenção manual.
3- Redução no ciclo de processamento. O Controller deve ativamente buscar redução nos tempos de processamento das atividades, o que irá permitir para a empresa gerar informações sobre resultados de forma mais rápida e com menor custo.
4- Terceirização das funções contábeis – O Controller poderá delegar parte ou toda a função contábil para terceiros que estejam mais preparados para melhor desempenharem os processos .
5- Reengenharia das principais funções – Algumas funções contábeis podem requerem tanto esforço para execução que seria melhor abandonar os procedimentos correntes e buscar novas formas de trabalho de forma a reduzir esforço, ter menos erros e cortar custos.

Continua em http://blogdoprofessorari.blogspot.com/2009/06/controladoria-parte-5.html

Como escolher o tema de um TCC ?

2011-03-03T11:34:00.000-08:00

Peça na sua faculdade uma Palestra minha. Palestras gratuitas na região do Grande São Paulo. Falo sobre Gestão, Líderança e Ética dentre outros temas.

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Essa postagem é uma das que geram mais comentários e alguns pedidos de ajuda. Alunos dos mais diferentes cursos me enviam mensagens. Se você for postar algum comentário não esqueça de incluir o seu Email. Não posso garantir resposta pois recebo muitas mensagens.

Meu Email para contato é arilopes@folha.com.br.

Uma boa forma para interagirmos e através da minha página no Facebook.

Como escolher o tema de um TCC ?

Os trabalhos de conclusão de curso são os fantasmas dos universitários em fase de termino de curso.

Como o estudante não deveria proceder?

Os temas dos TCC´s não devem ficar para serem escolhidos no último momento. A partir do primeiro ano de faculdade, os universitários já deveriam começar a pensar no tema de seus TCC´s. Chegar no prazo limite para apresentar o tema de seu TCC e ainda estar em dúvida é algo pouco adequado. Mas se esse é o seu caso, não se preocupe, porque embora essa não seja a situação ideal, assim ocorre com grande parte dos universitários.

Porque a situação acima ocorre com freqüência?

Em primeiro lugar por debilidade das universidades que deveriam preparar o aluno para terem os temas de seus TCC´s definidos até no máximo no início do penúltimo ano que precede a formatura.

Em segundo lugar por falta de preparo ou atenção devida por parte dos professores.

E por fim, porque temos o costume de deixar as coisas importantes para a última hora.

Mas se você precisa definir um tema de TCC, o que fazer?

Antes de tudo:

Consulte e estude um desses livros que ensina como preparar um trabalho científico, que pode ser um TCC, uma dissertação de mestrado ou tese de doutorado. Entendam como um trabalho deve ser desenvolvido.

Um TCC deve começar identificando um problema, ou o TCC deve buscar resposta a uma pergunta, por exemplo:

Como avaliar o desempenho de uma empresa do setor atacadista de produtos alimentícios?

Elaborada a questão, o TCC deverá procurar responder a pergunta.

A conclusão poderia ser a proposta de um modelo de avaliação de desempenho para essa empresa.
Vejo que a grande preocupação da maioria dos que consultam é o tema do TCC, mas é importante também se preocuparam com o problema ou a pergunta que irá suportar o tema do TCC, além de todo o desenvolvimento do TCC.

Seguem algumas recomendações importantes:

Procure um tema em área com a qual você se identifique. A área tributária para alguns pode parecer horrível, mas para outros pode ser algo a área ideal. Não existe tema ruim, mas sim tema mal desenvolvido.
Cuidado com temas acadêmicos mas de pouca utilização prática. Existem algumas abordagens por aí, cujos mentores insistem em defender, todavia possuem pouca utilização prática.
Após definir o tema, procure saber o que é “ best in class “, ou práticas mais consagradas com relação ao tema. Isso requer que você procure saber o que existe de mais avançado sendo práticado no mercado pelas melhores empresas.
Não copie trabalhos prontos. Os trabalhos prontos devem ser usados sempre que tiverem qualidade e no caso, quando houver afinidade com o TCC, deve ser mencionado e incluído na referência bibliográfica.
Siga as normas de formatação e apresentação.
Procure incluir alguma pesquisa. Isso enriquece tremendamente os TCC´s.
Faça uma revisão ortográfica muito bem feita, se possível contrate um revisor ou procure auxílio de alguma pessoa experiente.
Não deixe as coisas para última hora.
Prepare o seu TCC pensando no seu MBA ou Mestrado.
De o melhor de você, prepare o seu TCC como se todo o seu futuro dependesse dele. Capriche.
Não existem temas ruins, mas sim TCC´s ruins.
Explore ao máximo seu orientador do TCC, mas se achar que coordenação é ruim, não faça disso motivo para que TCC seja mal feito.
Procure estudar publicações consagradas a respeito de como preparar um tese, ou dissertação. Isso vai ajudar bastante.
Participe com interesse das aulas de metodologia de trabalhos científicos.
Busque ajuda, troque idéias com profissionais experientes.

O TCC é como um filho, cuide dele com carinho, de a ele amor e atenção e com certeza ele te trará alegrias.

Boa Sorte, bom TCC.

clique aqui e vejam a continuação desta postagem ===> TEMAS DE TCC´s

CONTROLADORIA ATÉ NA PADARIA

2011-03-01T17:27:00.000-08:00

Muitas empresas não possuem uma área formal de Controladoria. Então poderíamos falar que nessas empresas não é importante o estudo e o entendimento das funções da Controladoria ? Errado, o estudo da Controladoria é fundamental em qualquer organização e serviria até mesmo em uma padaria.

A função principal da Controladoria está implícita na própria palavra, ou seja a função principal é o controle, mas quais controles que deve a Controladoria focar?

Basicamente são 3 tipos de controles:

O primeiro diz respeito ao controle e proteção dos ativos e passivos da empresa. Essa função visa assegurar que todas as movimentações nas diversas contas ocorram segundo os melhores práticas contábeis e segundo normas vigentes da empresa.

O segundo tipo de controle diz respeito ao controle de gestão, esse controle envolve toda a parte de Orçamento (Budget), Planejamento Estratégico, Estabelecimento de Metas, Controles e acompanhamentos de KPI´s ( Indicadores de Performance ) e utilização de ferramentas como por exemplo o Balanced Scored Card.

O terceiro tipo controle diz respeito ao controle legal e contábil que envolve toda a parte tributária, jurídica e contábil. Nessa função deve-se assegurar que seja obtido o melhor planejamento tributário, incluindo prevenção de contingências trabalhistas e não trabalhistas.

As necessidades de controle das empresas são similares no que diz respeito a certos aspectos que existem em praticamente todas as empresas. Por exemplo: pagamento de impostos, recolhimentos de encargos sociais, controles dos estoques, etc....

Mas existem algumas necessidades que são específicas e inerentes aos ramos de atividade de cada empresa. Por exemplo: em uma transportadora é muito importante os custos com manutenção, seguro e combustíveis da frota, já em um supermercado o controle de estoques é essencial.

Existem necessidades especificas de controle até mesmo em uma padaria ou em qualquer pequeno negocio.

Há alguns anos um aluno queria fazer um trabalho ( TCC) sobre controladoria de uma entidade beneficiente, uma ONG, e o professor responsável pela coordenação do TCC bloqueou a iniciativa. Considero essa decisão infeliz, pois o trabalho do aluno cobriria uma necessidade efetiva da Controladoria, onde existe carência de ferramentas de gestão e controle. Na realidade sistemas de gestão em ONG, em pequenas empresas de comércio e serviço, são tão importantes como os sistemas de gestão de grandes corporações. Afinal, grande parte da PIB do nosso país vêm das pequenas empresas e do setor de serviços.

Agora o por quê da afirmação Controladoria até na padaria? Costumo usar esse exemplo nas aulas. Uma aplicação clássica da Controladoria consiste em dividir as empresas em unidades de negócios (UN) ou em inglês Strategic Business Unit ( SBU), e assim poder aferir resultados individualizados de cada UN. Nas padarias podemos ter uma clara visão das unidades de negócios. Destaco pelo menos três UN´s: a primeira diz respeito ao fornecimento de pão e leite, ou seja o trabalho mais básico da padaria; a segunda UN poderia ser a parte de confeitaria e a terceira diz respeito ao balcão, incluindo o fornecimento de lanches, sucos e bebidas. A identificação, controle e planejamento dos investimentos, gastos, receitas e apuração de indicadores de cada UN, pode ser muito útil e propiciará tomadas de importantes decisões estratégicas para otimizar resultados e aumentar a satisfação dos clientes. Logicamente que as padarias não vão montar um sofisticado sistema de controle nem contratar um profissional da área contábil, mas seus donos e admistradores ao considerarem os elementos de controle que a Controladoria proporciona, poderão em muito melhorarem a performance de seus negócios.

Conheço uma padaria que passou a explorar uma excelente nova unidade negocio, a qual proporcionava uma ótima rentabilidade. Essa padaria reservou uma área para oferecer sopas e pães, essa unidade se transformou num sucesso, e varias outras padarias passaram a seguir o exemplo e implementaram sistemas semelhantes.

Por isso, pequenos empresarios como donos de padarias, se tiverem noção de Controladoria para gerir seus negocios, certamente poderão chegar bem mais longe administrando melhor suas empresas.

Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento - Livro

2011-03-01T12:23:00.000-08:00

Abordagem Conceitual & Resultados de Pesquisa

2ª Edição Revista e Ampliada

O livro Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento tornou-se, em pouco tempo, uma referência em sua área temática. Vem sendo adotado por diversos cursos de pós-graduação e citado em trabalhos acadêmicos e periódicos por todo o Brasil. Em pesquisa publicada pela Revista Nova (Editora Abril) em junho de 2004, realizada com executivos de RH e consultores de carreira, ficou no topo da lista dos livros mais recomendados para o desenvolvimento profissional.

Nessa segunda edição revista e ampliada, o livro traz um capítulo adicional com novas reflexões sobre a gestão de carreiras na atualidade, tanto do ponto de vista individual como do corporativo. E mais uma vez, alia uma consistente abordagem conceitual a questões de ordem prática, estimulando o leitor a ampliar sua compreensão sobre o tema.

Hélio Martins propõe um conceito de sucesso singularizado, que não é necessariamente sinônimo de ascensão hierárquica, status e ganhos financeiros. O objetivo do livro é dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar questões que só podem ser respondidas via reflexão individual. Essa reflexão é também extensiva às organizações, no seu desafio de gerenciar carreiras frente às suas necessidades de atração, desenvolvimento e retenção de competências.

O autor apresenta ainda uma ampla pesquisa, realizada em todas as regiões do País, que possibilita a verificação de como os indivíduos e as organizações brasileiras estão gerenciando carreiras na atualidade. A partir dos resultados deste levantamento e de uma ampla fundamentação teórica, o autor aborda a gestão de carreiras em seus diferentes aspectos e implicações, tendo como cenário o que se define como a Era do Conhecimento.

Público-alvo: o livro se destina a um público bem variado: estudantes de graduação e pós-graduação, orientadores profissionais, consultores de carreira, gestores de pessoas, profissionais de RH, coaches e indivíduos buscando aperfeiçoar a gestão de sua própria carreira.

Autor: Hélio Tadeu Martins é Doutor em Administração e Mestre em Gestão Empresarial pela FGV, Master Coach pelo Integrated Coaching Institute, Meta Master Practitioner em PNL pela Society of Neuro-linguistic Programming (Formação nos EUA) e Engenheiro Químico pela UFRJ. Coordenador didático de programas de desenvolvimento gerencial na Universidade Corporativa da Petrobras, ex-professor em cursos de pós-graduação e de MBA na Universidade Candido Mendes e no Ibmec, professor convidado em cursos de MBA e de mestrado na FGV e diretor da AlphaMind Consultoria.

Dados técnicos:

Formato: 16x23

Preço: 44,90

ISBN: 978-85-7303-952-8

Nº de páginas:228