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sábado, 2 de julho de 2016

Balanced Scorecard - uma ferramenta consagrada criada por Kaplan e Norton


Abaixo destaco material publicado pela excelente firma de consultoria Bain & Company.


Particularmente sou entusiasta do Balanced Scorecard. Após um treinamento na Alemanha tive oportunidade de efetuar uma das primeiras implementações de um sistema de BSC no Brasil.


Hoje as corporações internacionais, as nacionais, entidades públicas e outras organizações como escolas, ONGs, etc estão implementando seus Mapas Estratégicos.

O BSC facilita o planejamento e estabelece uma conexão entre o planejamento estratégico ( de longo prazo ) e o planejamento operacional ou tático ( de curto e medio prazos ).


Ao efetuar uma implementação de um Mapa Estratégico deve-se cuidar para que não seja gerado um conjunto de indicadores muito complexo, o que pode tornar a gestão muito difícil e de resultado dúvido. Recomendo não utilizar mais de 3 ou 4 KPI´s para cada categoria de indicadores.

O BSC uma vez bem implementado não assegura sucesso no processo de busca de excelência na execução das estratégias, isso porque é necessário a utilização paralela de ferramentas específicas para focar a melhoria e otimização dos processos. Assim, o BSC deve estar associado a outras ferramentas de gestão.

A Bain usa o termo em português Painél de Controle. Eu prefiro usar o termo Mapa Estratégico.

Veja Também:


 Balance Scored Card para pequenas e médias Empresas

LIDERANÇA - Doze Competências para Gestão de Pessoas




Painél de Controle (Balanced Scorecard)

Tópicos relacionados


• Gestão por objetivos

• Missão e Visão

• Pagamento por desempenho

• Balanço estratégico

Descrição

Um Painel de Controle (Balanced Scorecard) define o que os gestores entendem por ‘desempenho’ e mede se eles mesmos estão ou não alcançando os resultados esperados. O Painel de Controle traduz a missão e a visão da empresa em um conjuntode objetivos e métricas de desempenho claros e mensuráveis. Geralmente, essas métricas incluem as seguintes categorias de indicadores:


• Financeiro: receita, lucro, retorno sobre investimento, fluxo de caixa;

• Clientes: participação de mercado, satisfação dos consumidores, lealdade dos consumidores;

• Processos internos de negócio: taxas de produtividade, qualidade, cumprimento de prazos;

• Inovação: percentual da receita advinda de novos produtos, sugestões de funcionários, taxas de melhorias;

• Pessoal: clima organizacional, conhecimento, rotatividade,uso de melhores práticas.

Metodologia


Para construir e implementar um Painel de Controle, os gestores devem:


• Articular a visão de negócios e a estratégia da empresa e identificar os indicadores de desempenho que fazem amelhor conexão entre a visão de negócios, a estratégia e os resultados gerados (ex. desempenho financeiro, operações,inovações, desempenho dos colaboradores);

• Estabelecer objetivos que suportem a visão de negócios e a estratégia da empresa, desenvolver métricas efetivas,padronizar as medidas e estabelecer objetivos de curto e longo prazo;

• Assegurar que todos da empresa aceitaram as métricas desenvolvidas, criar mecanismos apropriados paraorçamento, acompanhamento de resultados, comunicação e recompensas, coleta e análise dos dados comparando osresultados alcançados com o desempenho desejado. Uma vez identificada uma falha, ações corretivas devem sertomadas rapidamente.

Usos mais comuns


Normalmente, o Painel de Controle é usado para:


• Atualizar ou explicitar a estratégia da empresa, relacionar objetivos estratégicos às metas de longo prazo eorçamentos anuais e incorporar estas metas no processo de alocação de recursos;

• Rastrear os elementos-chave da estratégia da corporação, facilitar mudanças organizacionais, comparar desempenhode unidades de negócio em geografias diferentes e difundir a compreensão da visão e estratégia da empresa entre os funcionários.

Para Consultorias e Palestras enviem um email  arilopes@folha.com.br

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Referências selecionadas
• Epstein, Marc, and Jean-François Manzoni.‘Implementing Corporate Strategy: From Tableaux deBord to Balanced Scorecards.’ European ManagementJournal, April 1998, pp. 190-203.• ‘Harvard Business Review Balanced Scorecard Report.’Harvard Business Review, 2002 to present (bimonthly).• Kaplan, Robert S., David P. Norton. Alinhamento –Utilizando o Balanced Scorecard para Criar Sinergias Corporativas. Editora Campus, 2006.• Kaplan, Robert S., and David P. Norton. ‘The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance.’ HarvardBusiness Review, July 2005, pp. 71-79.• Kaplan, Robert S., David P. Norton. Organização Orientada para a Estratégia: Como as empresas que adotam obalanced-scorecard prosperam no novo ambiente denegócios. Editora Campus, 2000.• Kaplan, Robert S., David P. Norton. Mapas Estratégicos –Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis. Elsevier, 2004.• Niven, Paul R. Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance. John Wiley & Sons, 2005.• Niven, Paul R. Balanced Scorecard Passo-a-Passo: Elevandoo Desempenho e Mantendo Resultados. Qualitymark, 2006.

sexta-feira, 1 de julho de 2016

Consultoria, Auditoria, Advocacia - Menores Custos - Melhor Qualidade



A Alpha Premium e seus parceiros estão com forte promoção para auxiliar empresas em tempos de crise.

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Veja relação abaixo de Serviços:

5S´s
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Auditoria Operacional
Balance Scored Card
Cliente oculto - Avaliação da qualidade de atendimento
Compliance
Contratos
Controladoria de Negócios
Controle Interno
Consultoria Financeira
Custos - Gestão Estratégica 
Custos da Qualidade
Desenvolvimento de Fornecedores
Desenvolvimento de Produtos
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Ética - Treinamentos e Implantação de Códigos de Ética
Excelência Operacional
Formação de Preços
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ISO 
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Normas e Procedimentos
Orçamento
Organização de áreas de Vendas
Organização de Estoques
Palestras
Planejamento Estratégico
Planos de Negócios
Profissionalização de Empresas Familiares
Projetos - Elaboração, Controle e Gestão
Recrutamento e Seleção
Recursos Humanos
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Sistemas da Qualidade
Sistemas de Relatórios
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Treinamentos exceto na área tributária
Working Capital - Gestão e Otimização do Capital de Giro

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