SIGAM ESTE BLOG

sexta-feira, 22 de maio de 2015

Manual do Contabilista

Raramente recomendo livros, mas este eu recomendo pois o considero uma obra essencial a todos estudantes e profissionais que atuam direta ou indiretamente na área contábil.

É uma obra que todos os profissionais de escritórios de contabilidade e profissionais em atividade devem ter sobre a mesa para consulta e referência.

Dentre outras informações super úteis o livro trás detalhadamente um Plano de Contas referência com comentários super orientativos.

Encontre no link abaixo:

MAIS DETALHES SOBRE LIVRO<==clique aqui





     SENSACIONAL   -      IMPERDÍVEL 
100 Lições sobre REDUÇÃO DE CUSTOS
                Para os melhores Profissionais 













Ajudem-nos a manter nossos trabalhos de divulgação e apoio sobre as 
melhores práticas em Controladoria

              Adquira o EBOOK            
 PAPO DE CONTROLLER
200 páginas de material riquíssimo 
        Clique  na  figura  abaixo:       



quinta-feira, 21 de maio de 2015

Gestão de Custos com Logística - Controle de custos com movimentação, armazenagem e fretes.



              Adquira o EBOOK            
 PAPO DE CONTROLLER
200 páginas de material riquíssimo 
        Clique  na  figura  abaixo:       

quarta-feira, 20 de maio de 2015

Entendendo o WACC ( Weighted Average Cost of Capital ) - Custo Ponderado Médio do Capital

WACC é um importante elemento para se determinar o valor das empresas, das marcas, de unidades de negócios e para se fazerem uma série de estudos financeiros, dentre eles os estudos de viabilidade econômica de projetos de investimentos.

O termo significa CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL DE GIRO,  ou em inglês weighted avarage cost of capital.

sábado, 16 de maio de 2015

Gestão de Vendas - Revisões Mensais

Depois de anos de trabalho com Controladoria de Negócios que focam fortemente Vendas e Marketing proponho uma metodologia para a realização de revisões mensais.

Para obter eficácia operacional as revisões mensais nas primeiras semanas de cada mês encerrado é  essencial. Essas revisões podem ocorrer da seguinte forma:

1- Abertura repassando as pendências mencionadas na ata da reunião anterior.

2- Apresentação de cada gerência regional ou unidade de negócio

Mostrar resultados por cliente, por produto, por categoria mostrando Volumes, Vendas Liquidas e Margens. Apresentações com tempo definido e de preferência curtas e com charts padronizados e práticos.Atribuir tempo e número de charts para cada participante. Alguns tendem a breves demais já outros são mais detalhistas.

Observação: Para mostrar as margens é muito importante ter um sistema muito bem montado onde custos reais com fretes, verbas promocionais e todo os custos variáveis sejam  muito bem demonstrados. Relatórios podem mostrar números sumarizados, mas havendo necessidade devemos ter a capacidade de fazer um dril down ( termos em inglês para abrir e detalhar melhor as linhas de um relatório financeiro ).

3- Comparação dos resultados alcançados comparativamente com as metas. 

Essa é uma parte essencial, um sistema integrado bem operado é essencial para a extração dos dados apresentados.

Se uma área de vendas tem apenas valor de vendas como meta e tem 100% da remuneração variável atrelada ao valor de vendas, a tendência e fazerem qualquer coisa para alcançar as metas. Para que ocorram boas práticas a qualidade da Controladoria conta muito. Muitas barbaridades são cometidas para se alcançarem metas. Algumas delas com grande criatividade. Mas infelizmente até diretorias e coordenações mundiais por vezes incentivam más praticas para alcançar metas.

4- Evoluções de indicadores 

Mostrar análises numéricas e gráficas mostrando evolução de Preços Unitários, Margens, Volumes, Devoluções e outros indicadores. Essa comparações normalmente são apresentadas com dados do período e dados acumulados do anos e por vezes do trimestre, isso para o ano atual, ano anterior e orçado.

5- Custos de Servir

Apresentar o custo efetivo e apoiado em dados contábeis e considerando custos fixos e variáveis para atender aos clientes e às regiões de vendas. É recomendável incluir custos calculatórios por exemplo de juros sobre estoques investidos, e custos alocados de todas as ordens que ocorrem para atender ao clientes. Um sistema de Custos ABC atende muito bem essa finalidade, mas é possível montar em planilhas , por exemplo, cálculos detalhados do custos de servir. Custos de servir detalhados poderão surpreender com os resultados apurados. Através de trabalho como esse verificou-se que um certo grupo praticamente zerava os resultados para atender a uma poderosa cadeia de supermercados.

6- Análise de indicadores financeiros afetados pela Gestão de Vendas

Essa é uma parte super importante e que normalmente áreas de vendas não participam. A proposta é que além de participarem, que tenham parte da remuneração variável atrelados a esse elementos. Nesses indicadores pode entrar: working capital ou capital de giro que é representado por Estoques, Contas a Receber e Contas a Pagar, Prazos Médios de Recebimento de Vendas e outros indicadores. É importante que a área comercial não tenham como prática oferecerem como alternativa comercial o oferecimento de condições de pagamento maiores.

7- Outros elementos 

Elementos importantes como verbas promocionais que deverão ser alocadas rigorosamente pela competência e que devem ocorrer dentro de normas e limites muito bem definidos. Grandes clientes são especialistas em imporem verbas promocionais leoninas, sendo que muitas delas nunca são usadas na totalidade para se fazer promoção para os produtos negociados. Questões especiais sobre clientes, exigências, dificuldades, devoluções, qualidade de produtos e outros pontos importantes deverão ser apresentados.

8-Abordagem de novos projetos, 

Resultados específicos Pontos Positivos e Negativos, Lições aprendidas, lições por fazer, etc, podem ser incluídos nessa parte.

9- Um olhar para o mercado, concorrência, market share e outros elementos que posicionem a situação da empresa no mercado.


sexta-feira, 15 de maio de 2015

O PAPEL DO CONTROLLER


PALESTRAS com o Professor Ari -  Contrate a Palestra:Preparando Líderes para obter comprometimento dos funcionários e para entregarem resultados através de posturas corretas.
( uma palestra destruidora dos comportamentos negativos. Seus líderes e sua equipe nunca mais serão os mesmos )   acesse aqui - PALESTRAS COM O PROFESSOR ARI

quinta-feira, 14 de maio de 2015

Unidades de Negócio



A maioria das empresas atuam em negócios que podem envolver variados segmentos. Por vezes alguns segmentos são altamente lucrativos e outras vezes não. A administração da empresa como um todo, sem levar em conta os desempenhos individuais das unidades, não possibilita a avaliação do negócio em cada segmento daí a necessidade das empresas adotarem o gerenciamento por unidade de negocio.

A segmentação visa o melhor gerenciamento dos negócios e pode se dar de várias formas. Cada empresa deve, levando em conta suas características próprias, buscar o melhor modelo divisional de gerenciamento ( unidades de negócios )


Por vezes a segmentação é mais ou menos clara visto que os negócios são específicos. É o caso do setor bancário que possui ramos bem distintos cada um com seus indicadores de desempenho específicos. Nos bancos podemos destacar algumas possibilidades de unidades de negócio tais como:
·        Cobrança;
·        Serviços à pessoa jurídica;
·        Serviços à pessoa física;
·        Avaliação de agência;
·        Seguros;
·        Administração de fundos de pensão;
·        Intermediação de negócios entre empresas, fusões e aquisições.
·        etc...).
A avaliação divisional pode ocorrer por unidade geográfica, como em alguns hipermercados que por vezes consideram cada filial como uma unidade de negocio específica.
Mesmo uma empresa tendo optado pela avaliação de negócios por tipo de produto ou de serviço, a avaliação de negócios por localização pode ser utilizada em paralelo.
Exemplo:
-         Segmentação de empresa industrial em 3 unidades distintas:
1.      A primeira dirigida ao mercado de consumo;
2.      A segunda dirigida ao setor de industrias;
3.      A terceira especificamente para o setor de franquias.

Cada uma das três unidades de negócio passa a ter uma avaliação específica, com apuração de resultados, investimentos, capital de giro, retorno sobre capital, EVA, e outros indicadores relevantes.
Algumas empresas que não adotavam uma avaliação divisional, ao fazê-lo optaram pela venda ou fechamento de uma ou mais unidades de negócio que se mostraram menos competitivas, ou ainda, pela expansão e maior foco sobre unidades com maior potencial. As revistas especializadas estão repletas de casos.
O conceito de administração por unidade de negócio em seu sentido mais amplo trata a unidade como uma empresa específica, delegando ao gerente ou diretor da unidade autoridade e poder de decisão.  Logo o modelo de gerenciamento divisional está associado diretamente à descentralização e delegação de autoridade.
Por outro lado a delegação e descentralização requer um alto grau de normatização, sem o que a divisão correr serio riscos. Descentralizar sem normas e procedimentos muito bem definidos pode representar alto risco.
 As organizações mais bem sucedidas possuem normas e procedimentos bem definidos que delimitam os poderes delegados aos seus gestores. Na realidade não existe um sistema totalmente descentralizado, o que existe é a descentralização relativa sempre de acordo com normas preestabelecidas. Isso significa que os manuais de procedimentos são intocáveis não podendo nunca ser mudados? Não necessariamente, porém as mudanças profundas nos procedimentos devem ser alinhadas com o interesse corporativo ou da empresa como um todo.
Executivos das unidades de negocio podem propor mudanças que colaborem para o aprimoramento e modernização dos procedimentos da empresa, visto que as normas e procedimentos da empresa formam um elemento dinâmico através do qual delimitam-se as principais rotinas das empresas.

Unidades de Negócio

Significa segmentar a empresa em duas ou mais partes, tratando-as como se fossem empresas diferentes. O conceito de Unidade de Negócio normalmente aparece associado  ao Centro de Lucro.
Centro de Lucro - Segmento da empresa responsável por receitas, custos e despesas. Os Centros de Lucro são como empresas independentes normalmente com um gerente no topo responsável por: RECEITAS,  CUSTOS / DESPESAS e RECURSOS.
A administração das empresas por intermédio de Unidades de Negócio requer alto nível  profissional além de ser requisito indispensável  um bom conjunto de normas de procedimentos, visto que a padronização e normatização são pré requisitos para a divisionalização empresarial.
Vantagens da divionalização:
     Aferição de desempenho por segmento;
     Concorrência saudável entre as unidades;
     Agilidade
     Alto nível profissional;
     Etc...

Desvantagens da divisionalização

Complexidade;
Dificuldade de implementação;
Custo;
Falta de sistemas de apoio;
Rateio dos Custos Comuns.

Centros de Investimentos

Alguns autores consideram que ao associarmos os investimentos aos Centros de Lucro, temos os Centros de Investimentos. Essa abordagem é ideal visto que o melhor parâmetro de análise de lucratividade é em relação ao investimento.

Shared Services ( Serviços Compartilhados ) e Outsourcing ( Terceirização )
Há uma crescente aceitação de serviços terceirizados ou compartilhados para processos que não são considerados estratégicos ( exemplos: áreas de impostos ou contabilidade geral ). Um razoável número de bons prestadores podem prover tais serviços e um número crescente de corporações com múltiplas unidades de negocio estão concentrando serviços e transações financeiras em áreas compartilhadas (shared service ) ou terceirizadas o que paralelamente está permitindo maior descentralização das decisões nas Unidades Estratégicas de Negócios.

Exemplo de segmentação da empresa por Unidade de Negócio

O diretor da empresa ALFA recebeu o seguinte demontrartivo de resultado:

<><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></>
VENDAS
40.000
CPV
20.000
LB
20.000
DESPESAS
14.500
LL
  5.500

Como a empresa possui duas linhas de produtos, foi resolvido montar um demonstrativo de resultado divisionalizado  para cada linha.
DADOS DAS DIVISÕES
<><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></>
DIVISAO  "A"
DIVISÃO "B"
CPV 11000
          CV 5000
          CF 6000
CPV 9000
          CV  4000
          CF  5000
DESPESAS  2000
DESPESAS 1500

Despesas comuns por área:
<><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></>
VENDAS
  3.000
FINANÇAS
  2.500
RECURSOS HUMANOS
  1.500
CPD
  4.000
TOTAL
11.000

BASES DE RATEIO DAS DESPESAS COMUNS:
Vendas------------------------------>Faturamento divional
Finanças---------------------------->50% para cada divisão
Recursos Humanos------------>Funcionários por divisão
CPD---------------------------------->Tempo de uso estimado

DADOS DOS CENTROS DE LUCRO
</><><><><><><><>
</></></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></>


DIVISÃO "A"
DIVISÃO "B"  
TOTAL
VENDAS
BASE
19
21
40

VALOR
1425
1575
3000
FINANÇAS
BASE
50
50
100

VALOR
1250
1250
2500
R.HUMANOS
BASE
35
30
65

VALOR
808
692
1500
CPD
BASE
500
550
1050

VALOR
1905
2095
4000

TOTAL
5388
5612
11000





RESULTADO DIVISIONAL
<><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></>

DIVISÃO "A"
DIVISÃO "B"
TOTAL
VENDA
19.000
21.000
40.000
CPV
11.000
  9.000
20.000
DESP.PROPRIAS
  2.000
  1.500
  3.500
MARGEM DE
SEGUIMENTO
  6.000
10.500
16.500
DESP.COMUNS
  5.388
  5.612
11.000
LUCRO
     612
  4.888
  5.500



Note que no quadro acima temos dois tipos de despesas:
DESPESAS PROPRIAS-são  despesas específicas e identificadas diretamente em uma das divisões,ou seja despesas proprias das divisões.

DESPESAS COMUNS-São aquelas não identificadas nas divisões,sendo comuns às divisões,desta forma devem ser alocadas aos seguimentos através de rateios.



Margem de segmento


Representa a margem propiciada pela divisão antes dos rateios das despesas comuns.


Preço de Transferência

É o valor extracontábil acordado entre duas ou mais divisões (Centros de Lucro), pela qual uma divisão venderá a outra ou outras determinadas mercadorias ou serviços. As transferências de mercadorias e serviços serão consideradas como receita na divisão fornecedora e como custo na compradora.Na consolidação esses valores se anulam.


Recálculo do resultado divisional considerando que a divisão "A" efetua uma transferência para a divisão "B" no valor de 2.500.




<><><><><><><>  </></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></><><><><><><><><>
</></></></></></></></>

DIVISÃO "A"
DIVISÃO "B"
TOTAL
VENDA
19.000
21.000
40.000
TRANSF/RECEITA
  2.500
 
  2.500
CPV
11.000
  9.000
20.000
TRANSF/CUSTOS
 
  2.500
  2.500
DESP.PROPRIAS
  2.000
  1.500
  3.500
MARGEM DE
SEGUIMENTO
  8.500
  8.000
16.500
DESP.COMUNS
  5.388
  5.612
11.000
LUCRO
  3.112
  2.388
  5.500



Na contabilidade divisional a contabilização do Preço de Transferência ocorre da seguinte forma:
    
-         A divisão fornecedora do bem ou serviço considerá em seu resultado divisional uma receita extra-contábil;
-         A divisão consumidora do bem ou serviço considerará o preço de transferência como custo;
-         O consolidado não sofrerá efeito pois as transferências internas se anulam.







getsitecontrol

LinkWithin

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger... Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

Marcadores

Palestras Controladoria custos Gestão liderança Consultoria marketing Contabilidade comportamento Controller Livros linkedin ética IFRS comunicação Normas Contábeis BSC Material de Controladoria Palestra RH planejamento planejamento estratégico postura sistemas de custos vagas CPC Crise Palestrante Plano de Negócios auditoria compliance facebook meio ambiente melhores práticas treinamento vendas Bain CRC Consultoria de Gestão ERP Ebook KPI Logística Mapa Estratégico codigo de ética consultor educação empregos estratégia funcionários lider processos proteção animal qualidade ABC Alpha Premium Ativos Fixos Balance Scored Card Bancos Brasil CFC CV CVM Comportamento Organizacional Controladoria de Negócios Controle interno Costs Custo ABC DRE Demonstrativos Financeiros EMPRESAS Editora Saraiva Emprego Estagiários FASB FIFA Futebol Interim management Internet Kaizen Marcas e Produtos Missão P&L Planning Qualitymark Redução de Custos SAP STF TCC Transfer Price Treinamentos Unidades de Negócio ações sociais best in class candidatos carreira contábil consultoria de custos consultoria financeira controle currículo definição de controladoria desempenho eficiência empreendedorismo estoques gerentes gestão estratégica headhunter inventários jovens profissionais lançamento lucro líder líderes motivação nível de serviço orkut presidente produtividade produto práticas contábeis recursos humanos redes sociais sistemas sustentabilidade talentos terceirização twitter valores youtube 11.638/07 11638 4 P´s 5 "S" ACCOUNTING Acurácia Adiantamentos Administração AlphaPremium Amazônia Anvisa Apple Ari Lopes Artigos. Palestras Assédio Moral Avaliação 360 graus Ayres Brito BB BLOCO K Bahia Bain Company Balanced Score Card Balanced Scorecard Banco do Brasil Blog Blog do Professor Ari Blogger Blogs do Ari Boite Bradesco Brazil Bullying Escolar Business CAMBIO CEO CNJ CPC 30 CPC PME Capacidade Ociosa Capex Carnaval Censura Cestos Champy Change Management Ciência/Tecn. Consulting Consultor Financeiro Contabilidade Estratégica. Balanço Patrimonial Estratégico. Contabilidade Internacional Contingências Controladoria estratégica Controle dos estoques Controles Cora Coralina Corrupção Créditos de carbono Custos industriais DL 6976 Dilma Dinossauros E-commerce EBITDA Ebooks Edelman Eficácia Emarketing Empresa de treinamentos Empresas feitas para vencer Estados Unidos Evitando contingências trabalhistas Excel Expedição FECOMERCIO FMCG Finanças Folha de São Paulo Forecast Fretes Gestão de Custos Gestão de pessoas Gestão interina Goobec Google Guru Haiti Hammer Headhunters INSS IPCA ISA ISO 9000 Indicadores de Desempenho Indicadores de produção Informação contábil Informática Injustiça Inovação Instituto Royal Integração Integridade Interino Itaú Jim Collins Jovens Juizes Kaplan Leader Liderados Liderança e Ética Lideres Links patrocianados Livro M&A Manuais de Procedimentos Melhores práticas em vendas Melhores práticas nos estoques Melhoria Contínua Melhoria con tínua Millennials NWC Negociação Norma Contábil Normas e Procedimentos Nutrição OGSAM Orçamento Orçamento doméstico PEC 231/95 PIB PME Palestrante Ari Palestrante Professor Palestras Liderança Palestras Ética Pessoas Peter Drucker Plant Controller Polícia Praça Preço Procedimentos Professor Ari Promoção Propostas de vendas QI RKW ROI Rec. Humanos Recursos Rede Gospel Reestruturação Financeira Relatórios Financeiros Rendimento Representação de vendas Resultados Revista Veja Rui Barbosa SBU SWOT Sales Santander Saúde Saúde Completa Seminário Sergio Cabral Sistemas de Custeio Startups Supremo Tribunal Federal TIR TV a cabo Terceirização. Termos em inglês Teóricos Trabalho Trote Universitári Trânsito UFSCar UN USP Unibanco União Européia Valor Justo Vídeo Wal-Mart Y admissões agência de empregos antiética apostila apostila de controladoria. Controle aquecimento global arquivo PDF arrogância atitude aumentos avaliação de desempenho balanços big brother biotecnologia blog do Ari blogs carne catástrofe cliente clientes comercio virtual competência competências compliance conduct code consultores consumidor consumo convergência convergênia copa 2014 cost accounting cotação crimes crédito custos de serviços código de ética deputados desemprego devastação dinheiro e sexo diretor presidente eleições empresa empresas globais energia ethics evaluation excelência feed back ferramentas de gestão fiscalização fluxo de caixa fontes renováveis formação de líderes fraud geraldo alckmin geração Y gerenciamento gerente gestor gestores gestão de pessoas gestão financeira globalização greenbuilding harmonização high potential importação inclusão indicadores indicaçoes informação integrity investidores juizo juros liminar management manual contábil marketing social mediação medidas corretivas menor infrator mercado de trabalho modelos de gestão moral mpréstimo. comportamento multinacionais mídia negócio próprio normatização obrigações fiscais operações oportunismo organização os 4 p´s padaria padre padrões intenacionais painél de controle palestras custos peopledoors perdas perfis performance pesquisa plano contábil plano de negócio população postagens povo prestação de serviço previdência social produtividade; indicadores de desempenho projetos projeções proteção animal. ratocorp re-engenharia refoma contábil regra contábil rentabilidade responsabilidade responsabilidade civil responsabilidade social reuniões rodeios senadores sistemas integrados sites suporte supremo terremoto unidade de negócio variedades vegetarianismo vegetariano venda