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sexta-feira, 22 de maio de 2015

Manual do Contabilista

Raramente recomendo livros, mas este eu recomendo pois o considero uma obra essencial a todos estudantes e profissionais que atuam direta ou indiretamente na área contábil.

É uma obra que todos os profissionais de escritórios de contabilidade e profissionais em atividade devem ter sobre a mesa para consulta e referência.

Dentre outras informações super úteis o livro trás detalhadamente um Plano de Contas referência com comentários super orientativos.

Encontre no link abaixo:

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quinta-feira, 21 de maio de 2015

Gestão de Custos com Logística - Controle de custos com movimentação, armazenagem e fretes.



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sexta-feira, 15 de maio de 2015

O PAPEL DO CONTROLLER


PALESTRAS com o Professor Ari -  Contrate a Palestra:Preparando Líderes para obter comprometimento dos funcionários e para entregarem resultados através de posturas corretas.
( uma palestra destruidora dos comportamentos negativos. Seus líderes e sua equipe nunca mais serão os mesmos )   acesse aqui - PALESTRAS COM O PROFESSOR ARI

quinta-feira, 14 de maio de 2015

O Programa dos 5 "S"

O programa dos 5 ""S" é um conhecimento básico para todos nós organizarmos o dia-a-dia em nossas empresas, em nossas casas em nossas vidas.

Abaixo destaco apresentação obtida em Slideshare.

Esse é um método simples e auto-explicativo, mas apesar de tudo não praticado na proporção devida. Os orientais que são sabidamente muito mais disciplinados que nós brasileiros, colhem importantes frutos dessa metodologia consagrada.

Um bom 5 "S" para todos.

Check out this SlideShare Presentation:

O imperdível livro a Estratégia do Oceano Azul.




A Estratégia do Oceano Azul (Ed. Campus/Elsevier), é um fenômeno editorial que representa o que existe de mais atual em termos de estratégia nos negócios. As grandes empresas do mundo estão estudando essa obra excepcional e considerando as estratégias superiores que são ali apresentadas. 

Ao estudar a história econômica do último século, os autores do livro descobriram que algumas empresas que inventam seu próprio ambiente de negócios nadam livres num oceano azul, no qual a concorrência não faz a menor diferença.  Já outras empresas que insistem em atuar com velhas e antiquadas estratégias, necessitam nadar em um oceano vermelho, infestado de tubarões, onde a sobrevivência é muito mais difícil.

Esse livro é imperdível, não deixem de ler.

Vejam abaixo um link com um excelente artigo sobre esse livro:

http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0105/aberto/materia/mt_216759.shtml

quarta-feira, 13 de maio de 2015

O ABC e a medição dos Custos de Capacidade


Uma das grandes contribuições do ABC e na medição dos custos da capacidade, para isso, conforme KAPLAN & COOPER (1997:111), o ABC deve ser usado proativamente na estimativa de custos das atividades correntes e do futuro. Desta forma o ABC é elaborado para períodos futuros com base em custos os orçados.

Os autores também destacam que além dos custos orçados, os valores devem refletir uma capacidade prática dos recursos absorvidos e que, a identificação, mediação e gerenciamento da capacidade ociosa se constitui no coração do ABC.

O ABC efetivamente propicia a identificação dos custos da ociosidade. Ao projetarem-se os custos da atividades, deve-se levar em conta indicadores quantitativos para os volumes necessários a um determinado nível de atividade. Tal exercício poderá indicar o custo da capacidade não utilizado, dentro de um certo nível orçado, isso em nível atividade. Desta forma torna-se possível a identificação dos custos da ociosidade de forma analítica por atividade. Tal prática possibilita uma análise mais detalhada tendo em vista a otimização do uso da capacidade instalada. Em um segundo nível de análise temos as variações entre os níveis orçados das atividades e os níveis reais ocorridos, nesse tipo poderão ocorrer novas variações, de capacidade, de gastos, etc...

Vejamos o exemplo a seguir adaptado de KAPLAN & COOPER (1997:115-118):
¨      Atividade – Processamento de Ordens de clientes
¨      Capacidade Nominal – 6000 ordens
¨      Capacidade Prática – 5.000 ordens
¨      Capacidade Prática é a capacidade nominal deduzida das perdas normais, relativo às paradas programadas ou não. Também é usual encontrarmos uma abordagem arbitrária onde capacidade prática espressa como uma porcentagem da capacidade teórica, cerca de 80 a 85% KAPLAN & COOPER ( 1997:127).
¨      Capacidade Orçada – 4000 ordens
¨      Capacidade Real – 3800 ordens
¨      Custos Orçado da Atividade - $ 280.000
¨      Custos Reais - $ 273.600



Os dados supra mencionados são demonstrados na figura a seguir:




Figura 3.2 – Usando o ABC no detalhamento dos custos da ociosidade

Fonte: KAPLAN, ROBERT & COOPER. Cost & Effect. Boston: Harvard Business School Press, 1997. p. 118.



Assim, como na figura acima são identificáveis os custos de capacidade não utilizada em todas, ou nas principais atividades das empresas. Tais informações podem auxiliar no processo de tomada de tomada de decisões, incluindo otimização das capacidades instaladas, identificação de custos discricionários, o e outras decisões relevantes podem se constituir em poderoso instrumento para o aumento de efetividade dentro do enfoque da melhoria contínua.


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Ariovaldo Lopes da Silva – Mestre em Ciências Contábeis, Economista, Professor universitário por 20 anos e executivo de empresas por 40 anos, sendo último cargos ocupados com carteira assinada de Controller para America Latina na Henkel e Diretor Financeiro na Mauser. Atualmente é Palestrante, Consultor e Empresário. Possui mais de 200 artigos sobre Controladoria, Finanças e Gestão de Empresas.  arilopes@folha.com.br

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terça-feira, 12 de maio de 2015

Planejamento Estratégico às Pressas

Frequentemente me vejo obrigado a auxiliar empresas a fazerem um Planejamento Estratégico às pressas.
Isso ocorre principalmente quando preciso fazer um cálculo de valor da empresa, mais conhecido como evaluation. Existem varias formas para se preparar um evaluation mas a melhor forma é com base em resultados líquidos de caixa que requerem a projeção de EBITDA´s anuais para períodos que vão de 5 a 10 anos.
Mas boa parte das empresas não possuem um Planejamento Estratégico e muitas vezes nem possuem um planejamento tático ou operacional, que é o planejamento de curto para períodos entre 1 e 2 anos.

Então, como proceder para preparar um Planejamento Estratégico de forma rápida e com qualidade?

Eu costumo seguir os seguir os seguintes passos:

1- Um olhar para o passado e presente

Costumo organizar os dados contábeis financeiros passados e atual. Um período mínimo de três anos é requerido e se for possível 5 anos.
Essa organização envolve criticar, analisar e ver consistência e qualidade dos dados. Se houver parecer de auditoria melhor, mas nem sempre as empresas possuem.

2- Um olhar para Produtos e Mercados

Conforme figura abaixo temos quatro quadrantes. Mas muitas empresas estão apenas em quadrante. A figura é auto explicativa.




3- Em paralelo fazemos um exercício com análise SWOT



4- Usamos a metologia OGSAM para preparar um breve Plano Estratégico de Negócios


5- Definimos as premissas o plano básico que envolve os produtos atuais nos mercados atuais.

6- Definimos as premissas e outros dados necessários para as iniciativas de crescimento que envolvem os outros 3 quadrantes: Novos Produtos no Mercado Atual; Produtos Atuais em novos Mercados e Produtos Novos e Novos Mercados.

7- Valorizamos tudo isso e colocamos e projetamos os resultados para o período desejado.


Pronto o Planejamento Estratégico e Projeção dos EBITDA´s serão preparados em cerca de 10 a 20 slides.

Esse processo não pode tomar mais do que 3 a 5 dias. Mas o apoio e suporte às empresas para realizarem efetivamente o que planejam requer mais tempo.




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Custos Baseados em Atividades - Activity Based Costing


Custos Baseados em Atividades ( ABC )

É uma tradução de Activity Based Costing, termo foi originalmente criado em Inglês por Robert Kaplan O ABC é a solução adequada para resolver os problemas de custeio resultantes do emprego dos sistemas correntes em novos ambientes de trabalho; é uma técnica de custeamento em que os custos e despesas indiretos são apropriados às várias unidades, através de algumas bases que nem sempre estão relacionadas aos volumes dos fatores de produção.

Para o melhor entendimento do ABC necessário se faz o estudo de alguns conceitos:

O que é uma atividade

Nakagawa ( 1995:43), define atividade como:

“ ...Um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos, e seu ambiente, tendo como objetivo  a produção de  produtos. Em sentido mais amplo, entretanto, a atividade não se refere apenas a processos de manufatura, mas também à produção de projetos,serviços,etc...,bem como inúmeras ações de suporte a esses processos”

Recursos
Recursos são elementos necessários para a execução das atividades. Para se emitir uma nota fiscal, necessitam-se de diversos recursos, necessita-se de mão de obra, de um sistema informatizado, de instalações, etc... normalmente os diversos recursos estão associados às contas contábeis pré-existentes nos sistemas contábeis.

Direcionadores de Custos ( Cost Drivers)

Cost Driver segundo Nagagawa ( 1995:74 ) é um evento ou fator causal que que efetua o nível de desempenho de atividades o consumo resultante de recursos. Como exemplos de cost drivers podemos ter:

¨      Número de ordens de vendas
¨      Número de ordens de produção
¨      Numero de Notas Fiscais
¨      Número de Funcionários
¨      Área ocupada em metros quadrados
¨      Número de produtos


Os rateios departamentais podem em muito ser melhorados ao se utilizarem direcionadores de custos apropriados. Nos sistemas tradicionais é comum efetuar-se a distribuição de custos de um determinado departamento com base em direcionador único, muitas vezes um percentual estimado de forma arbitrária. Sob a abordagem dos direcionadores de custos, um departamento pode ser distribuído entre diversas atividades, como base direcionadores múltiplos.


Abordagem de processos

A abordagem de processos vê a empresa como um organismo em atividade, alguns processos envolvem diversos departamentos, diversas atividades, enfim a abordagem de processos considera a empresa inserida numa cadeia de valores que considera desde os fornecedores de seus fornecedores até os clientes de seus clientes. Além disso a empresa interage com outros agentes, como sócios, governo, comunidade, etc....

Nesse contexto os processos  são multi-departamentais, incluindo muitas vezes não somente o ambiente interno como também o externo. Como exemplo temos os processos produtivos, processos administrativos, processo de logística, etc...

Para os processos ocorrerem são normalmente necessárias diversas atividades. O ABC possibilita uma visão ampla dos processos ao compô-los por atividades,  já as atividades são decompostas por recursos.  Tal abordagem permite uma visão detalhada e conseqüente análise que possibilite a otimização dos processos. Assim os processos podem ser recriados, as atividades podem ser analisadas, recriadas, terceirizadas e até mesmo eliminadas. Os recursos podem ser redimensionados ou até eliminados. Nesse contexto atividades e recursos devem classificados entre aqueles que agregam ou não agregam valor para a empresa, aqueles que não agregam, uma vez eliminados, poderão até mesmo ser eliminados

Vejam também 

REDESENHO DE PROCESSOS     <= CLIQUE AQUI PARA ACESSAR



Outras considerações sobre o ABC

Nas décadas de 50 ou 60 as empresas faziam uso de mão obra intensiva, naquele contexto ênfase era dado para as alocações dos custos indiretos quase que exclusivamente com relação às horas produtivas trabalhadas. Assim os custos indiretos eram acumulados em departamentos e a seguir eram distribuídos aos centros produtivos com relação a alguma base de rateio, que sendo menos ou mais sofisticadas, sempre assumiam uma considerável dose de arbitrariedade.

A partir do final da década de setenta, acentuando-se nos anos oitenta, as empresas deixam de utilizar intensivamente a mão obra direta e passa a utilizar intensivamente tecnologias avançadas expressas na forma de robotização, sistemas de produção totalmente monitorados por computador e outros recursos tecnologicamente avançados.

Sob esse cenário, o custeio baseado em atividades nasceu em função da obsolescência do sistema de custeio tradicional, o qual em um sistema avançado de manufatura e controle não mais atendia às necessidades.

Comparado com os critérios correntes, o ABC representa uma apropriação mais direta. O custeamento corrente considera como custos e despesas diretas dos produtos fabricados apenas os materiais diretos e a mão-de-obra direta. Em troca, o ABC reconhece como diretos custos e despesas antes tratados como indiretos, não em relação aos produtos fabricados, mas às muitas atividades necessárias para fabricar os produtos.

No método de custeio baseado em atividades, ou ABC, assume-se, como pressuposto, que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como conseqüência das atividades consideradas estritamente necessárias para fabricá-los e/ou comercializá-los, e como forma de se entender às necessidades, expectativas e anseios de clientes.

Assim surgiu o custeio baseado em atividades (ABC), por intermédio do qual são detalhados todos os custos por atividades. Os sistemas de custos tradicionais que privilegiavam a mão-de-obra como base para alocação dos custos indiretos, passaram a gerar grandes distorções nos custos dos produtos, além de não contribuírem para a análise e entendimento da composição dos custos.

Deve-se complementar que o ABC vem ao encontro das necessidades de gerenciamento dos custos de manutenção, na medida em que mostra os custos por atividades e identifica os respectivos direcionadores de custos.

A finalidade do ABC é apropriar os custos dos recursos consumidos às atividades executadas pela empresa e, então, apropriar de forma adequada aos produtos atividades segundo o uso que cada produto faz das mesmas.

DRUCKER efetua a seguinte avaliação dos custos baseados em atividades:

“A contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, por exemplo, tornear a rosca de um parafuso. O custeio baseado em atividades também registra o custo de não fazer, como o custo da máquina parada, da espera por uma parte ou ferramenta, de estoques esperando embarque e do retrabalho;ou rejeição de uma peça defeituosa. Os custos de não fazer, que a contabilidade de custos tradicional não pode registrar, com freqüência igualam e em alguns casos excedem os custos do fazer. Portanto o custeio baseado em atividades não só nos dá um controle de custos muito melhor, mas também o controle de resultados” (DRUCKER; 1999:101).

Usando esta abordagem, pode-se dizer o custeio baseado em atividades possa contribuir de forma substancial para a redução dos os custos de fabricação.

KAPLAN & COOPER (1997:3) ressaltam que os custos baseados em atividades permitem que os custos indiretos e de suporte sejam direcionados, em primeiro lugar, para atividades e serviços, e depois para os produtos, serviços ou clientes, isto é, este sistema dá aos gerentes uma clara visão da composição de custos de suas operações.

Segundo O’GUIN (1991:31), o sistema de custos ABC foi desenvolvido para entender e controlar os custos indiretos. Na medida em os custos indiretos são detalhados por atividade, e cada portador de custos, clientes, centro de serviço ou produto, recebe a parcela que lhe corresponde; os custos de atividades identificadas no ABC passam a ser alocadas aos portadores de custos, que são as atividades, de acordo com os recursos que eles consumirem.

A seguir serão apresentados os passos principais a serem observados no processo de elaboração do custeio através do ABC:

·         Identificação dos recursos, como por exemplo, de recursos relativos: salários e encargos, gastos com viagens e estadias, mão-de-obra de terceiros, depreciações, materiais auxiliares, etc.

·         Identificação dos processos e atividades que fazem parte desse processo, tais como: processo de produção, processo de garantia da qualidade, processo de compras de materiais produtivos. Um processo pode ser formado por diversas atividades.

·         Distribuição de custos dos recursos às atividades, mediante rigorosa análise que identificará onde os recursos serão consumidos. No caso de recursos de mão-de-obra deve-se avaliar a distribuição do tempo de cada funcionário em função da dedicação do mesmo às diversas atividades; em muitos casos é necessário um controle diário das horas trabalhadas por atividade.

É oportuno dizer que, uma vez distribuídos os recursos às atividades, as mesmas são direcionadas aos produtos ou clientes de acordo com direcionadores de custos, que substituem as antigas bases de rateio. Neste sentido, os direcionadores de custos deverão captar dentro da melhor lógica o quanto cada atividade é consumida pelos produtos ou clientes.

Uma atividade que implique em custo de estocagem, poderá ser distribuída entre os produtos que usufruam dessa estocagem, com base na área cúbica ocupada pelos produtos Já uma atividade voltada para a preparação de material deverá ser absorvida apenas pelos produtos que se utilizem dessa atividade. Assim os produtos e clientes estarão absorvendo os custos que realmente lhes competem.

Outra característica do ABC é que os custos dos produtos/clientes poderão ser decompostos em atividades e recursos, permitindo uma completa rastreabilidade com relação às respectivas composições de custos.

Uma importante análise decorrente do ABC é a avaliação minuciosa de cada atividade, identificando as que agregam e as que não agregam valor aos produtos, propiciando a redução dos custos de certas atividades ou, até mesmo, eliminação.


A analise das atividades, muitas vezes conduz a uma revisão completa dos processos implicando e profundas mudanças com consequentes reduções de custos.

Ariovaldo Silva
contato: arilopes@folha.com.br

Esse processo não pode tomar mais do que 3 a 5 dias. Mas o apoio e suporte às empresas para realizarem efetivamente o que planejam requer mais tempo.


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NAKAGAWA, Massayuri. ABC – custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1995.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999.
KAPLAN, Robert & COOPER, Robin. Cost & effect. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
O’GUIN, Michael C. The complete guide to activity-based costing. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1991.
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